自制（Make）還是外購（Buy），是企業(yè)經(jīng)常會面臨到的一個問題。對于某一種產(chǎn)品或是服務，企業(yè)有時候會考慮是由自己生產(chǎn)，還是外包給供應商來做。外包主要可以分成這樣三種形式：

產(chǎn)品總成外包

iPhone是由蘋果公司設計，制造全部外包給富士康等其他公司來做。

 零部件半成品外包

汽車整車廠負責設計框架和車身總裝，并依賴于外部獨立的供應商提供的零部件。越來越多的新產(chǎn)品開發(fā)設計技術和成本，從整車廠轉移到零部件企業(yè)

服務外包

餐飲店通過專業(yè)的外賣送餐服務來完成訂單。

企業(yè)到底是需要通過自制還是外購來實現(xiàn)利潤最大化？這里就會牽涉到一個成本分析，也就是算一下賬，看看哪一種方案的成本更低。

某企業(yè)每年需用A零件1000件，該零件即可以自制，也可以外購。如果是外購，每件單價為50元；如果是自制，假設在當前客戶總需求量下，企業(yè)沒有任何的產(chǎn)能瓶頸，其單位成本為：

直接材料            30元

直接人工            10元

變動制造費用      8元

單位成本合計      48元

A零件是自制還是外購？我們通過一個簡單的計算就可以得出結論。

自制總成本為：1000 × 48 = 48000（元）

外購總成本為：1000 × 50 = 50000（元）

企業(yè)應選擇自制方案，每年可節(jié)約成本2000元。

上面案例中計算結果告訴我們應該選擇自制的方案，可是在現(xiàn)實中情況遠比這個簡單的計算要復雜得多。產(chǎn)品或服務的成本并不是唯一考量因素。是Make，還是Buy，這需要進行戰(zhàn)略層面的分析，同時還要考慮這三個問題。

達美樂披薩（Domino’s pizza）成立于1960年，和其他披薩連鎖品牌不同的是，達美樂非常專注于披薩外送服務。

達美樂從經(jīng)營第一家堂食店鋪時，就發(fā)現(xiàn)了一塊新興的市場當時，店里 80% 的營業(yè)額都來自看體育比賽直播時，不愿意離開沙發(fā)的美國宅男們所叫的外賣。

既然是以外送為主要的賣點，那么披薩堂食也就是可有可無的，所以達美樂的門店規(guī)模都比其他品牌的小很多。

這樣做的另一個優(yōu)勢是店面租金可以大量地節(jié)省下來，達美樂的門店擴張可以采用成本較低的加盟制完成。截止到2016年，達美樂在全球已經(jīng)擁有了14000家門店。

在這個案例中，我們看到達美樂的一項核心競爭力是快速優(yōu)質的外送服務。假設達美樂的管理層在考慮進入一個新的市場的時候，對于披薩外送這項服務，是用自己的配送團隊還是找外部供應商，他們可能會通過以下的思考模型來進行決策。

從最初的網(wǎng)絡訂餐，到當下流行的APP下單，達美樂一直在嘗試把最新的IT科技應用于發(fā)展外送服務上。在2016年，達美樂美國的銷售額中的60%是來自于智能終端訂貨渠道，并位列在線交易前十的公司（數(shù)據(jù)資料來源于達美樂官網(wǎng)）。

二 外包以后可能出現(xiàn)的后果

外包（Outsourcing）指的是企業(yè)把原來在內部生產(chǎn)的產(chǎn)品或是服務，轉移到外部的供應商來提供的過程。

隨著經(jīng)濟全球化的趨勢越來越盛，外包也成了一種潮流。影響企業(yè)做出外包決定的主要因素還是成本，比如說上世紀90年代開始外資公司紛紛轉移其生產(chǎn)基地到中國，就是因為當時中國的勞動力成本非常低廉。

當中國的人力成本逐漸走高的時候，勞動密集型企業(yè)又慢慢把工廠遷移到越南、印度等成本更低的國家。

這些非核心競爭力的業(yè)務單元都會被外包出去，有些產(chǎn)品或服務的成本可能比企業(yè)自己運營下的更高，但是整體來說，外包以后可以為企業(yè)提供更多的價值或是更好的服務水平。

比如公司內部的IT服務，以前的大公司都有內部的IT團隊，設立電話服務熱線來解決員工對于IT使用上的問題。現(xiàn)在這種業(yè)務已經(jīng)開始外包了，通過第三方服務團隊，使用遠程控制的方法來解決問題。

如果是公司內部的IT團隊，工作時間也就是朝九晚五，周末休息，而外包的服務可以提供365 X 24小時的熱線服務，在這一點上，外包服務有著無法比擬的優(yōu)勢。

首先是優(yōu)點，可以概括如下：

1.規(guī)模效應降低成本

 專業(yè)做外包業(yè)務的公司往往憑借著規(guī)模性和專業(yè)程度，可以幫助企業(yè)降低成本。現(xiàn)在企業(yè)都會把國內運輸?shù)臉I(yè)務外包給第三方的物流運輸公司來負責，一些在區(qū)域運營上有優(yōu)勢的物流供應商，通過它在資源整合上的優(yōu)勢，可以提供給客戶企業(yè)更好的服務和更有競爭力的價格。

如果是自建倉庫的話，那就需要進行固定資產(chǎn)投資，假使某個區(qū)域的銷售情況沒有達到預期的目標，那么這部分自建倉庫的投資回報率肯定是很低的。

為了規(guī)避這種可能存在的不確定性，最好的辦法還是租賃現(xiàn)有的倉庫，做一些簡單的布局設置后就可以投入使用。從固定資產(chǎn)投資方面節(jié)省下來的資金也可以用于其他方面的投入，提升企業(yè)的資本利用率。

3.獲取最新的科技

企業(yè)如果想要長期擁有行業(yè)內最領先的科技，必須對于這部分業(yè)務進行不間斷的投資。使用外包服務供應商，可以使得企業(yè)花費相對較少的資金來獲得最新的科技，而不需要進行大量的人力物力的投資。

企業(yè)在享受外包帶來的福利的同時，也面臨著一些的挑戰(zhàn)和困難。

1.不能按時交貨的風險

當企業(yè)把某些生產(chǎn)過程外包給外部的供應商后，就意味著失去了對于這部分過程的直接控制。外部供應商是否能夠按照規(guī)定的時間、地點來交貨，這是對企業(yè)的供應鏈的一個挑戰(zhàn)。

特別是把生產(chǎn)能力轉移到海外（Offshoring），供應鏈管理的難度就會急劇增加，這里不光是要對外部供應商的生產(chǎn)過程進行審核，還要考慮到海外國家的語言文化、法律法規(guī)和各種現(xiàn)實存在的情況。

2.外包企業(yè)的社會責任

歐美國家的百年老店都非常注重自身的社會責任感和對于自然環(huán)境的保護，但是他們很難控制外包供應商的行為，特別是在一些發(fā)展中的國家，往往會因為發(fā)展經(jīng)濟的需要而忽視環(huán)境保護和勞動工人的權益。

為蘋果公司代工的富士康集團，從2010年開始連續(xù)發(fā)生多起員工跳樓事件，蘋果公司事后也發(fā)表聲明，要求富士康改善工人的工作環(huán)境和待遇。

3.失去相關的知識和技術

生產(chǎn)過程或是服務外包后，企業(yè)就不會再對這方面的活動有直接的經(jīng)營活動了，在經(jīng)過一段時間以后，就難免會失去這些相關知識和技術。

對于一些非核心并且與主營業(yè)務完全沒有相關性的過程來說，外包的影響是很小的，比如運輸服務，制造企業(yè)不會因為使用了第三方的物流運輸而損失任何的知識技能。但是對于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的外包，企業(yè)就必須謹慎考慮這方面的影響。

我以前剛到V公司工作的時候，曾有資深的生產(chǎn)主管和我介紹工廠的歷史，他告訴我最早的時候我們工廠是所有的零件都自己生產(chǎn)，沖壓、鍛造、注塑工藝全部都有，最后是完成檢驗組裝成品。

雖然當時這些生產(chǎn)線規(guī)模都比較小，工藝也比較落后，好歹都是自己做的，一些關鍵技術上是有Know-How的。

后來工廠受到集團公司的一些決策影響，慢慢地把沖壓、鍛造和注塑等生產(chǎn)工藝外包出去了，也就是從供應商處采購了，我們只負責最后的裝配和檢驗。其中有一項關鍵的零件也外包了，從此就失去了對于這方面的經(jīng)驗積累。

等到有經(jīng)驗的員工離開公司后，新進員工沒有獲得相關知識技能的傳承，我們就在這個關鍵零件方面出現(xiàn)了知識和技術的“斷層”。

后來公司為了持續(xù)降低成本，又尋找開發(fā)了新的供應商，在一些新項目上，新供應商本身的技術能力就比較有限，而我們公司的工程技術人員也只會根據(jù)圖紙上的一些數(shù)據(jù)來進行判斷，最終的結果是新供應商在零件量產(chǎn)以后長期存在報廢率高情況，但是我們也沒有足夠的技術能力來進行指導，最后還是通過返聘了一位退休的老員工才慢慢地改善了產(chǎn)品質量的問題。

而我們公司在失去了關鍵零件技術方面的損失是難以估量的，可能還要超出新供應商的采購花費節(jié)省費用。

那么該如何解決外包后的這種問題呢？也許我們可以借鑒豐田汽車的方法：

1.對于關鍵核心技術的引擎部分，仍然是由自己設計并進行生產(chǎn)；

2.對于傳動裝置，保留設計的部分，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包；

3.對于其他一些非核心的部分，設計和生產(chǎn)全部外包給供應商。

三 企業(yè)的總持有成本的分析

一旦企業(yè)決定了要把某項產(chǎn)品或服務外包給外部供應商，那么接下來要做的事情就是要認真地考慮外包的成本、質量和供應穩(wěn)定性。傳統(tǒng)的做法是比較到岸成本（Landed Cost），但是到岸成本里只包含了采購和物流成本，這種比較方法并不能反映成本的全部構成情況，里面還缺少了一塊內容，也就是持有成本。

跨國公司會在LCC國家設立代表處，招募當?shù)貑T工，配合總公司的采購人員來尋找低成本的供應商。通過對供應商進行的層層篩選和后期開發(fā)，產(chǎn)品的質量也都能達到客戶的標準。

即使如此，海外的供應商是否可以持續(xù)穩(wěn)定地供應？這里面依然存在著一些不確定的因素。

1.天災

2011年3月，由于受到地震和海嘯影響，日本多家汽車零部件工廠遭到嚴重破壞，直接影響到通用美國工廠的生產(chǎn)，因為缺少日本原料的供應，多家工廠被迫停產(chǎn)。

2.政局不穩(wěn)

2010年1月，泰國紅衫軍控制了首都曼谷的素汪那普國際機場，使得曼谷地區(qū)空運進出口業(yè)務全部暫停，必須借道鄰國。

3.罷工

2014年6月，美國西海岸碼頭倉庫工人聯(lián)盟由于勞工合同談判陷于僵局，導致了長達了9個月的美西港口怠工，大量的貨柜被滯留在美國西海岸的各個港口。即使是在2015年2月，勞資雙方達成一項暫時性協(xié)議后，港口仍然用了一段時間來逐步解決滯港貨物的堵塞問題。很多公司為了保證原料或成品供應順暢，不得不使用航空包機的方式來完成跨洋運輸。

企業(yè)在研究低成本國家采購的時候，需要把所有可能發(fā)生的因素都考慮進去，對所有的成本進行徹底的比較，這樣的比價結果才具有合理性。

自制還是外購，成本比較是一方面，深層次的考慮是哪一種選擇是符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略。目前在越來越講究垂直細分競爭市場的背景下，強調核心競爭力，做自己最擅長的事是一種趨勢。