“零庫存”管理是供應鏈的經典管理理論之一，它是通過多重技術手段和方法，從多個環節來壓縮在生產制造過程中原材料和半成品的庫存，期待庫存能趨于“零”?！傲銕齑妗崩碚摯_實可以大大降低生產企業的相關庫存，也能提升了生產效率和資金周轉效率。它已經影響了全球。但是，在當前各種黑天鵝事件頻發，我們是否應該還繼續篤行“零庫存”的理念，如何執行？

一、“零庫存”的發展與意義

零庫存(zero inventory)最早可以追溯到20世紀六七十年代，當時日本豐田汽車實行準時制(JIT：just in time)生產，在管理手段上采用看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產,以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求進行生產的制造流程不但大大的降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且也相應的提高了生產的管理效率。零庫存在操作層面上是指物料(包括原材料、半成品和產成品)在采購、生產、銷售等經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉的狀態。也就是說零庫存的關鍵和是否擁有庫存沒有關系，關鍵在于是產品或原材料是處于存儲還是周轉的狀態。零庫存的好處是顯而易見的，如果企業能夠在各個環節實現零庫存，則將會實現：庫存占有資金的減少，優化應收和應付賬款，加快資金周轉，庫存管理成本的降低，以及規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等。

日本豐田汽車公司無可爭議地成為了全球零庫存管理最大的受益者，而且帶領了眾多的日本企業加入到實行零庫存管理的行列中。到了1989年，零庫存管理方式在日本制造業已經被廣泛采用。且隨著日本經濟在二戰后的崛起以及豐田汽車擠進了全球三強之后，零庫存的理念也開始影響著全球。美國的企業從上世紀80年代開始逐步了解和認知了零庫存的理論。零庫存管理已從最初的一種減少庫存的方法，逐步發展成為內涵豐富，包括特定知識、技術、方法的管理哲學。而到了后來的戴爾，通過預售模式，以及供應商管理庫存（VMI：Vender Manage Inventory ）的技術，將“零庫存“執行的更加徹底。

在中國大力推動和實踐“零庫存”的典型就是海爾。從1999年開始執行流程改造開始，到2005年提出“人單合一”的經營思路，此后海爾一直在不斷的強化和推進。國內的一些其它的企業以及行業，如上海大眾汽車公司，制藥業也都結合了自身的實際情況，創造性地應用JIT、“零庫存”的管理理念，也取得了豐富的經驗，和獲得一些良好的經濟效益。但是，我們同時也尷尬的發現，“零庫存”似乎并不太適合于中國的企業。

二、“零庫存”引入存在的問題

我國很多企業也曾學習和引入過零庫存管理模式，但并未取得預期的效果。無論是企業供應鏈上的鏈上庫存還是自己的核心生產庫存，都并沒有明顯的優化改進。在企業資金周轉和使用效率上依然是依靠占壓而不是周轉加快的方式提升企業的自身競爭力。這是為什么呢？

 1、 我們對“零庫存”的概念認知似乎失焦了。“零庫存“從詞義上看是結果，實現在生產、制造、甚至銷售渠道上實現”零庫存”。但是，如果以結果為目標，則是少有企業能做到，除非是重型裝備制造企業以及飛機、航空發動機、光刻機等大型設備企業才可以?！傲銕齑妗逼鋵崙撌侵缸非髮崿F“零庫存”的過程。畢竟在豐田也只是實現了原材料和半成品的零庫存，而大量的成品汽車依舊是壓向了銷售流通渠道，他們在成品上為豐田構建了銷售的庫存空間。如同健身一樣，實現“零脂肪”是不可能的，但是追求低脂肪含量、實現身體的健碩是可以的。

2、 “零庫存”管理模式改變的不僅是企業的生產運作方式，更重要的是改變的是企業供應鏈的組織方式。很多企業在開始實施“零庫存”時，會簡單的停留在操作實現層面，認為只需要按照生產的需求出庫對供應商進行結算，在庫的物資還屬于供應商，那么于己而言就是“零庫存”。而對于銷售，只要成品轉移給了銷售商，進行了結算，于己也就是成品的“零庫存”。自己作為“鏈主”，自己的倉庫就做到了“零”。但是這種“零庫存”只是把生產和銷售上的零部件以及產成品的庫存轉嫁給了供應商和渠道商。這同樣也是整個供應鏈的庫存成本，而且將成本強行轉嫁給上下游必然會激化與合作伙伴的矛盾，最終導致的也依然是企業經營失敗。

3、 照搬豐田的零庫存管理模式并不適合中國國情。日本國土面積狹小，產業分布集中，豐田汽車的裝配線能夠做到生產環節的零庫存，除了有先進有效的管理手段之外，還要歸功于其幾百家零配件供應商將配套廠設在主機廠周圍，或是將原材料倉庫布局在主機廠周邊，以保證供貨及時、準確。零庫存需要建立在“零距離”之上。另外，“零庫存”還需要配套企業管理穩定，不允許因管理失誤而導致停產，日本的終身雇傭制確保了員工的穩定性?！傲銕齑妗边€需要合作伙伴群體相對固定且認同豐田的企業文化，才能有效地實施“零庫存戰略”，而日本的商社模式使得合作伙伴之間有高度同源性和利益一致性。反觀我國，國土面積大，只有部分產業才有一定的集中度；而且鏈主企業與合作伙伴之間博弈嚴重，彼此缺乏信任；另外很多配套的供應商都規模較小，供應商的自身穩定性也差；供應鏈上各節點的信息共享不足，物流服務能力也差。因此，在這種產業環境下，鏈主企業如果貿然采用“小批量、多批次”的采購模式，直接送貨到線邊庫。將不僅有可能產生超額的物流費用，更有可能致使生產因缺料而受阻而停工，更容易造成供需矛盾，所引發的損失將會遠大于零庫存所節省的成本。

所以，企業追求庫存控制以逐步減少是庫存冗余是對的。但是用激進的管理方法強硬要求企業庫存“歸零”則是不對的。畢竟企業的目標是：在保持企業正常銷售和生產的前提下，向內管控成本，以追求企業利潤最大化。不能舍本逐末因為要管控成本，而不顧企業的正常經營銷售和生產。而且企業在執行“零庫存”戰略時，其實是整個供應鏈都應跟著配合、統一協調運營才能實現，不能僅是鏈主企業一家的愿望，而且好處也不能僅僅是鏈主企業自己獲得，反而要合作伙伴增加操作成本，這樣的實施方法是不可能取得成功的。

三、“黑天鵝”頻發下的庫存管理

零庫存很依賴于企業外部的“穩態環境”，如果企業能長期處于在一個穩定的社會環境。如：社會大經濟環境穩定，產品的市場需求以及需求增長穩定，上下游產業鏈的供應商合作伙伴穩固。在這種情況下，企業執行零庫存戰略還是很有可能實現的。但是一旦其中某些因素發生了改變，供應鏈上“牛鞭效應”的抖動都將使得零庫存的戰略執行受阻：

· 市場需求與銷售的突然加大，必然導致市場缺貨，銷售方就會加大產品的訂購量，推導到生產方就必然要開足馬力生產，然后加大原材料的訂購。需求和銷售其實很難長久持續穩定的。

· 銷售的停滯，則必然使得產品積壓。企業反應處理不及時，則就會使得半成品以及原材料物資供應形成積壓。

· 而供應商出了問題或者社會物流的中斷，則必然使得部分原材料的供應能力受損，一部分原材料如果供應能力受損，則另外的原材料則很有可能會被積壓。市場銷售也一定會受到影響。

· ……

而當前的現實環境是：

1. 受國際政治的博弈影響，導致很多關鍵物資進口供應受阻，中美之間的博弈使得芯片等高端關鍵物資已經緊缺多時。

2. 受新冠病毒的影響，全球海運和空運也已受困兩年多，尤其是美國的港口碼頭，已經堵塞了一年多。各種以美國作為目的市場的物資很難進入美國終端市場。

3. 受俄烏戰爭的影響，全球貿易更是產生了天翻地覆的改變，能源與原材料、糧食貿易，中歐通路等等都受到牽連。

4. 而對國內企業最為直接和普遍的影響則是疫情不斷，政策的封控導致國內生產、物流服務以及銷售市場嚴重受影響。

等等這些完全不受企業控制的因素頻發，以至于很多企業無所適從，如何安排銷售，如何管理庫存，以及如何協調生產，已經越來越難以操作了。但是，越難則越需要我們的企業有章法：

1. 確定供應鏈管理的“節拍”。這個節拍就是計劃安排的時間節湊，無論是按月、按旬、還按周做的，都必須要有一個適應企業自己的節拍，然后依據這個節拍進行“銷售/需求預測”、“生產計劃安排”、“采購與庫存管控”。而在現實中，我們很多企業狼奔豕突，被銷售端牽著鼻子走，內部混亂。而執行零庫存管理，企業自身必須要有自己的節拍，哪怕早期為了起節拍做MTS生產模式也是需要的，用成品庫存來做供應鏈管理節拍的調節水池。

2. 以銷定產、定采購。自己有多大的市場生產多少東西，別盯著整個市場，想著都是自己的，用市場的規模來定義自己的產能和對采購的安排都是錯誤的。但是“以銷定產”也并不是就按照已經確定的訂單來進行生產計劃和采購，除非是裝備類，用MTO模式。而大部分消費類的產品，都需要細致的收集市場的銷售情況，然后結合季節、節日、促銷等等的要素做主觀預測。然后再回歸到歷史數據中尋找依據，以盡可能的確定銷售/需求預測的準確性。同時，企業也需要關注意外事件，以及分析意外事件對企業影響的大小。

3. 用理性和數學的邏輯來控制庫存的水位。很多企業，尤其是中小企業的決策者在決定庫存和采購的時候，是拍腦袋或者是看公司現金流的能力來決定采購多少和生產多少等。這是不合理的，合理的是應該基于數學的模擬來看企業的采購以及庫存安排，簡易的計算公式可以如下：

可供銷售（生產）的天(周)，其實就是前面的時間節拍，這個時間節拍的控制就影響著待采購（待生產）量的計算求值。如果需要再精準，還可以結合歷史數據增加概率命中和偏差的算法。而隨著管理能力的提升、歷史數據的積累以及對市場管理的成熟。節拍就可以越來越緊湊，于是庫存的管控能力就能越來越強。通過修正“可供銷售（生產）的時間”， “零庫存”在理論上就可以無限逼近。

4. A,B,C的物資分類方法依然是經典。無論是經濟平穩，還是“黑天鵝”頻發的周期之中，對企業的原材料物資按照重要性以及單價貨值高低進行分類庫存管理是一個好方法，而落實到上面的公式就是按ABC類，或者直接按照物資SKU來設置“可供生產的時間”長短。A類設置的長，就會使得庫存量增加。但是，需要注意的是在某些“黑天鵝”事件中，反而會因為C類物資的緊缺而導致了企業的正常生產被中斷。如疫情的封控，使得物流沒有，C類物資也無法送達企業。

我們在設置和管理企業庫存時，一定要承認一個基本事實：無論在經濟波動、社會環境詭譎；還是經濟和社會處于平穩環境中，預測一定都是不準的。不同的是在波動、黑天鵝頻發的環境下，預測因為要應對各種異常情況，則必須時刻保持警惕?？梢栽谄髽I資金允許的范圍內，為生產的持續性而維持應對風險波動的額外庫存，比如將“可供銷生產的時間”放大到平常的一倍、兩倍，“可供銷銷售的時間”則可以降低50%。在平穩環境中，預測就會準確一些，會使得誤差更小一點，而通過上面的公式來管理就可以把誤差所引起的必要庫存控制在企業可接受最小范圍之內。但是，供應鏈的上下游博弈則會嚴重放大那個必然“誤差”，最終所導致的結果的依然還是企業庫存高企、最終可能經營失敗。那么如何才能降低供應鏈上的上下游的博弈，實現多方的共贏？

四、建立基于區塊鏈的新協同管理模式

在供應鏈的協同管理上，行業內前后提出了眾多的解決方案，從最早的QR（快速反應補貨）、AR（自動補貨）、VMI（供應商管理庫存）、CFAR（協同預測與補貨）以及演進到更具野心的CPFR（協同規劃、預測與補貨）解決方案。CPFR方案主張將傳統的兩個企業之間的“采購對銷售”的點對點的交易博弈（如下左圖），通過該理論優化調整為：兩個企業的相關部門進行并行鼎力協作的模式（如下右圖）：管理配合管理、銷售協同采購、IT配合IT等。期待兩個企業之間能像一個企業一樣緊密協同配合。共同提升供應鏈的管理效率，優化整體供應鏈的結構庫存。希望能提升整體的運作效率、實現有效的占領市場。

在理論和實際上，企業之間是需要相互協作才能更有效的為社會生產產品、創造財富。但是在實際的社會化大生產過程中，不同的企業，各自有各自不同的利益訴求。況且，自古就是“店大欺客、客大欺店”，鏈主企業如果通過優勢地位，就能從合作伙伴處可以壓榨到更多的利潤空間，為什么要費勁去推新的合作方案。而弱勢企業如果在無法獲得利益收入的情況下，為什么要投入成本以配合鏈主企業進行業務變革和系統的升級迭代，并且還要交出自己的數據資產。因此，從CPFR提出以來，雖然這是一個很好的理念和方案，但是卻鮮有上下游企業配合實施成功的。無它，對于方案所能取得的增量價值，在供應鏈的上下游中很難或者無法合理分配是根本。

如同當前在C端所推廣的Web3.0一樣，每個人用戶參與了互聯網，為互聯網平臺提供了內容和交易，以及產生了若干的數據。雖然每個人提供的數字可能價值不大，但是被平臺累積之后，就是一項龐大的資產，這筆資產如何計算和還回到參與的用戶手中？Web3.0就是期望能實現有一套去中心化的、價值互聯的新型網絡結構體系。而在企業端，企業之間相互合作所創造的增量價值，也不應該最終只是屬于鏈主企業，也應該返還和分配到參與貢獻的各個企業中，這樣伙伴企業才有意愿參與到供應鏈的共同優化和變革實施當中。這樣才能真正的降低成本、提升效率。否則整個供應鏈上依然會充斥各個企業的博弈內耗，耗散大量的組織摩擦成本。

而如何建立這樣的一套可數字量化的體系是一項巨大的挑戰，畢竟Web3.0到現在也只是處于早期概念階段，如何做、怎樣做還有很長的距離。那么2B的產業協同Web3.0則會更遠，但是這樣才能真正的在CPFR的基礎上再將供應鏈管理理論優化迭代一大步。