作者介紹：

畢業于香港理工大學。深耕供應鏈和物流解決方案多年，目前做跨境電商。供應鏈是六便士，文學是月亮。歡迎關注微信公眾號【 來自星星的tina 】

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前兩篇講了大促是計劃供應鏈和物流供應鏈分別做什么。今天說一下計劃供應鏈在大促中如何做。大促中做的事情主要是小時預測、滯銷或者售罄模擬、流量協同。

01| 小時預測 |

小時預測是指根據每小時的成交推測大促當天全天的成交量，包括GMV, 銷售件數，訂單量。

做小時預測兩個目的。一是在大盤和倉庫維度，根據最新預測協同物流進行促中調整（調整輪班，加人或者減人，還能在不同倉之間做人員的調配）；二是在更細的比如店鋪、品類、SKU維度，根據最新預測協同行業和市場進行流量調整。

在業務發展的粗放階段，可能是沒有必要做的。等到業務到達幾千萬訂單的時候，是需要需要的。

1. 做小時預測需要有2個前提條件：實時數據 & 全天分小時成交占比。如果大促不只一天，還需要有期間分天的占比。

A.       實時數據。包括實時庫存件數和成交量數據。由于大促系統限制等原因，實時庫存的取數是比較復雜的，一般會取大促當天0點的庫存。用0點庫存減去實時銷售件數=實時庫存件數。庫存取可售庫存還是良品庫存呢？沒有預售的情況，兩者都可以，理論兩者應該也是相等的；有預售則要取良品庫存，因為預售訂單也會占用良品庫存數量，如果取可售庫存那么庫存就變小了。

B.       全天分小時成交占比。以全天24小時100%來看，每小時成交占全天的比例。粗的維度有有國家或者倉維度，再細一些的維度可以到類目、店鋪、店鋪+類目，甚至是重點SKU。需要注意的是，雖然GMV、銷售件數、訂單量的小時成交占比趨勢是一致的，但是三者之間有與品類和價格的千差萬別，所以小時占比是不同的，三者需要取不同的百分比數據。期間分天占比的邏輯也是要調整的，不過一般第一天高峰期過了就沒那么多活要干了。

2. 大促當天的銷量預測= 實時銷售數據/小時占比。大促期間的銷量預測 = 第一天的銷量/ 分天占比。一個非常簡單的邏輯。但是難在如何獲準確獲取前面的2個前提條件。

A.       實時數據的建設和校驗。由于系統資源，技術等各種原因，實時數據經常不會做大很細的維度。最難的是，實時數據建設完成后，第一版總是不準的，總是要經過技術+BI+業務幾輪甚至十幾輪的核對和校驗，深究到每一個細節和代碼，才能獲取精確的數據。我自己算有挺多系統建設的經驗，小到幾十個人日的，大到二三百個人日的，但是覺得數據+系統的建設比純系統建設難很多。因為除了系統外，數據一定要準，數據校驗的過程從來沒有小于5次的。

B.       全天分小時成交占比的調整和校驗。是否取歷史某個大促的占比作為參考就可以了？是又不是，首先肯定以歷史為依據，但是需要根據這個大促的實際情況做一些調整，包括是否預售，品類活動時間段是否不同，店鋪或者品類秒殺的時間段，特別是直播的倉庫、店鋪、SKU更需要做調整。源數據調整好后，再精確匹配到每個對應的維度，這也需要很仔細的檢查和校驗。

是否能全部依靠線上數據系統？理想情況肯定都是系統自動計算。但是現實總是，系統一般只能實現一半，另一半需要人工介入，特別是業務剛開始階段。人腦+機腦協同。這個辦法做過多次的小時預測，準確率都在95%以上，平均可以做到97%左右，最高99.9%。

02/03| 滯銷和售罄模擬 & 流量協同 |

兩個內容放一起講，是因為兩者是相互聯動的。有了小時預測以后才會有滯銷和售罄模擬，以及流量協同。

滯銷，賣得不好可能導致大促后很長一段時間都要清貨。售罄，賣得太好，導致大促當天或者大促后就沒貨了，而新補貨可能來不及。

通常情況下，大盤可能會不太好，但是只要有好好做計劃，一般不太會出現大盤滯銷或者大盤售罄。店鋪和類目維度也比較少出現整個售罄或者滯銷情況。所以，滯銷和售罄模擬基本都是在重點SKU維度，當然也有可能個別類目或者店鋪賣得特別好或者特別差的。

1. 大促全天銷量預計 = 實時銷售數據/小時占比。

2. 大促后剩余庫存 = 促前庫存 – 大促全天銷量預計。3種情況：

   A.       如果<0，大促中售罄：流量要考慮不需要重點曝光了；緊急補貨啟動。

   B.       如果=0，大促后售罄：流量可能不需要動作；緊急補貨啟動。

   C.       如果>0，接著計算大促后的DOI (days ofinventory) 即大促后還能賣幾天。根據備貨時間和物流時間，定義不同數字的DOI, 3種情況：

   a)       大促后有缺貨風險：流量可能不需要動作；緊急補貨啟動。

   b)       大促后庫存健康：可以給更多流量。

   c)       大促后有滯銷風險：給更多流量。

滯銷和售罄模擬，聯動流量協同，這是比較理想的情況。需要非常緊密的協同機制，并且要在大促前就制定好每個責任人的行動點（協同機制以后我會再講）。而流量又是另一門比較難以用數字證偽的學問。緊急補貨經常也是在促后才做，但是重點SKU確認要缺貨的，在當天就要啟動緊急補貨了。大多數業務線可能不做或者做得比較粗糙，并沒有做好精細的計劃。

所以，大促中做這些到底有沒有用？實踐證明有一定的用處，但是可能還沒有精細化到用數字來衡量。要不要做？粗糙的做還是精細的做？取決于業務線 & 業務發展的階段 & 促前協同機制的建立。