前言

KA渠道往往訂單時效非常緊急(2-5天內要發走)，而且訂單滿足率要求非常高（98%以上），渠道退貨率往往在50%左右，臨時活動存在間隙性和產品隨機性，產品需求的波動在1-10倍不等。

這種情況下，如果單純使用高庫存策略，庫存指標很有可能就爆掉了，但如果不多備，渠道罰款又是公司不愿意承擔的。最終每天就是不斷地趕急貨（無底線插單），另一方面呆滯庫存問題又難以解決。

相信以上場景，大家都不會陌生吧。

今天我就以上話題，談一下自己的看法。

真相只有一個

作為計劃，必須要去了解KA渠道訂單的流程以及渠道訂單的規律，另外活動訂單一般會分幾批下（實際的量和提前報的量一般會相差多少），間隔時間是多久。

在系統中分析訂單類型，正常情況下，陳列訂單一般是不罰款的，特價的海報訂單是會罰款的。可以有針對性去分析哪些產品是經常做海報訂單的，海報訂單的量大概占正常月訂單的比例是多少？

魚和熊掌

渠道特性是銷售經常會強調的，這似乎已經成為了銷售最大的護身符。

作為計劃，首先要使渠道覺得我們是專業的，即使是在大環境極度惡劣的情況下，我們依然可以用自己的努力幫助渠道提升業績。

比如說，主要產品，雖然銷售提報準確率達成是30%，我們通過對渠道-產品趨勢的把握，準確率M-3可以在到60%，幫助渠道提升了30%的業績。

比如說，活動產品，雖然銷售的活動成功次數/銷售達成率比較低，甚至可以說昏招頻出，但是我們通過合理的活動評估和庫存策略有效控制，將呆滯誤差降到最少（即使有時候略多一點，但至少可以在可銷售月數內能消耗完）。

比如說，針對渠道業績缺口，計劃有針對性挑選過往案例，同時結合當前高庫存情況/熱銷產品，和渠道緊密溝通指標超賣事宜。

比如說，根據近幾個月的趨勢，尋找對業績影響大的，但波動較大的“大石頭”，特別是針對C類轉B類/A類、A類轉B類/C類的SKU，緊密與渠道探討產品后續走勢。

比如說，在新老切換的問題上，需結合銷售/庫存情況，及時和渠道確定新老條碼切換時間（畢竟變更條碼/箱規也是需要時間的）。

比如說，在安全庫存方面，結合ABC-XYZ類產品制定不同的備貨天數，針對海報類產品需重點關注（可適當放量，主要還是要跟著政策力度走），另外對于退貨率很高/產品間隙性較大/季節性強/在可銷售月數后預計存在呆滯的產品不建議備SS。

當然了，許多case的解決還是需要雙方相互配合的。實際業務中由于一些不可抗力的因素，魚和熊掌不可兼得的情況還是會發生的，供應鏈可以提供多套解決方案(罰款VS額外投入成本產生的利潤/因批量大&日常銷量少導致的呆滯庫存風險)，最后由高層拍板做決定。

備注：與其每天用soft skill刷臉，不如雙方針對相關事宜制定合理的解決機制（在雙贏的情況下），減少無效的溝通成本。

乾坤大挪移

其實在許多公司，因為業績指標很高，銷售業績難做，對于看天吃飯的銷售來說，往往會把罪責都推到供應鏈這里。

比如說，有個產品，之前已經提前3個月和渠道說過，因為產能/原料/轉廠問題，3個月都是缺貨，但是渠道依然每天不斷下單，還不斷指責供應鏈缺貨導致罰款，甚至揚言還涉及貨架保管費用，但卻未盡提前“關檔”的義務。

比如說，因為之前渠道活動達成率太低，導致呆滯庫存，其實只是過了收貨標準15天（但效期仍有26個月），但渠道講起來，沒有好效期就沒法做生意，硬把缺貨的帽子扣在供應鏈頭上。

比如說，平時銷量很差的CZ類產品只是缺了50個（金額不大），包材交期+排產時間無法趕上訂單時效性（要求2天內交貨），供應鏈這塊確實是無能為力，其實渠道完全可以溝通換貨，比如換成A類產品，以整單罰款的名義不斷責難供應鏈，其實里面的產品是免罰的（特別是陳列訂單），其實這份訂單下周是可以補單的。

END：

現實工作中，對于計劃來說，只能說做好自己能做的，不求有功，但求無過。