經過半年的洗牌，“千團大戰”還在繼續，但頭部效應已經初步形成，中小玩家在下半場的機會已經所剩無幾。這也意味著，頭部陣營在模式和打法上的迭代，已經足以代表社區團購演化的路徑和真正的空間。

能不能誕生下一個美團，很大程度上也取決于這些頭部企業在2019能交出怎樣的成績單。而上線剛剛半年的十薈團（有好東西孵化），于近期率先公布了其2019的最新戰績。

數據顯示，繼去年年底破億之后，十薈團的月GMV在2019年1月份達到了1.5億人民幣，目前已覆蓋全國60多個城市1000萬城市家庭，擁有150萬會員和約4萬個團長。

不到一年，何以從零做到第一陣營，并跨過GMV破億的分水嶺？近日，野草新消費深度專訪了有好東西創始人陳郢和十薈團CEO王鵬，結合十薈團的實踐，看看他們如何理解社區團購模式的機會與終局。

去年7月，我們曾和有好東西創始人陳郢深聊過一次。看過這篇報道的讀者應該還記得，在創立有好東西之前，陳郢曾有過3年的創業經歷。

這三年，圍繞農產品，陳郢從農村的公益電商做到縣城的本地生活服務，一路摸爬滾打，嘗試摸索過N種模式，最終卻發現：當時縣鄉的消費力根本支撐不起自己的商業構想。

于是，被“逼”到一線城市的陳郢在北京創立了有好東西。但在兩年之后的2018年，十薈團悄然上線，曾在縣鄉折戟的陳郢似乎又有了殺回下沉市場的信心。

“在三四五線城市，核心要解決的就是客單價的問題，社區團購提供了一個解決方案。”陳郢解釋道，此前在縣鄉的創業難以為繼，就是因為消費力的問題，一旦停止補貼就無法支撐。

其實在3年前，陳郢就看到了社區團購的模型，“有好東西其實是社區團購在一線城市的變種，甄選師和團長是一碼事。“只不過因為一線城市用戶的時間成本問題，有好東西將履約的工作承擔了下來。

經過幾年的發展，一些區域的社區團購玩家開始能做到上億的規模，也代表著這一模式基本被驗證。加上拼多多的上市，讓市場對社交零售有了很大的認可，社群模式在消費者端的接受度也越來越高……凡此種種，都在告訴陳郢：社區團購模式到了可以釋放的時間點。

對于陳郢來說，有好東西在一二線城市已經做得比較深入了，但下一步如何突破三四線城市，走向全國？“十薈團會是我們做下沉市場的主要手段。”

于是陳郢找到了“千團大戰”的親歷者，曾在愛鮮蜂任高級運營副總裁的王鵬。聊過幾次之后，王鵬發現，社區團購至少能解決傳統生鮮電商規模不經濟的問題，這樣的機會沒有理由不抓住。

掌舵十薈團后，王鵬做的第一件事就是模型測試。“我們首先選了一南一北，有著明顯地理差異和消費差異的兩個城市：南京和天津。我們希望從不同的維度去驗證這個模型。”王鵬介紹道，當時天津用的是社區店的模型，南京則是社區寶媽模型。

小店的優勢在于有用戶基礎，閑置的空間是天然的前置倉，所以社區店起步更快；相比之下，寶媽可投入的精力更多，天然的鄰里關系也更容易獲得用戶的親近感，所以寶媽后期發展潛力也很大。

但在去年七八月份的時候，十薈團在南京的業務受到了寶媽比較大的影響。這也讓王鵬和陳郢認識到一個現實：“寶媽永遠是孩子第一，孩子的時間多了，他們的時間就少了。如果寒暑假要帶孩子出去玩，業務就中斷了，這還不是一個穩態的模型。”

而且相比于小店，寶媽的BD難度也更大，要把藏在小區里的寶媽找出來，需要在線上打進她們的圈層，但社區店卻是看得見的。

經歷七月份的事件之后，十薈團逐步把重點放到社區店上。相比于發展寶媽和傳統的社區店競爭進行分流，與店結合的共贏模式也更符合商業規律。

但陳郢強調，這并不意味著十薈團要放棄寶媽人群，因為存在很多小店模型無法覆蓋的小區，對于社區團購來說卻暢通無阻。十薈團自然也不打算放棄這樣的長尾市場，而寶媽將是切入這一市場的重要抓手。

“但最終還是要落到線下，做得好的寶媽，我們也會支持她去建立線下店。”據陳郢介紹，線下自提點能讓線上寶媽的銷售額提升一倍。“線下露出會更有人群效應，比如很多人過來取貨的時候，周圍的人就會問，這是在干嘛？”

寶媽所表現出來的不穩定，另一方面也表現出可能是背后驅動她們的利益還不夠。通過自提點來增加獲客和留存，提高寶媽的盈利能力，或許才是寶媽模型的最優解。

在收入的問題上，店長的要求甚至更高。原本店鋪的生意就會占去他們的大部分時間，店長的積極性需要用非常明顯的收益增幅才能調動。

“生意人是很敏感的，如果不信任你，他只會覺得又來了個推銷的。”陳郢的辦法是：在區域市場樹立標桿。只有讓其他店長看到，同樣的店因為十薈團能每月多賺上萬元，才有機會獲取信任。

“一旦他信任了你，生意人所釋放的能量是巨大的。”陳郢對店長人群抱有很大的期待。

拓展只是第一步，團長作為社區團購布局的基本單位，成為企業競相爭奪的資源也不足為奇。在策反和挖角成為常態的戰場中，如何留住團長才是持續要解決的重點問題。

團長的核心訴求無疑是賺錢，所以在搶奪團長的競爭中，被使用最普遍的策略就是提高補貼。不止一家社區團購企業，將傭金從行業默認的10%漲到12%甚至更高。這樣的政策確實動搖了很多人，但對于頭部團長來說，傭金的提高并不等于收入的提高，換平臺帶來的單量減少的風險是優質團長不愿承擔的。

“高性價比的商品和優質的服務體驗，是用戶的核心訴求。把這兩點做好留住用戶，團長能持續地賺錢，自然就留下了。”王鵬表示，十薈團前期投入了大量資金自建倉配體系，并借助有好東西的農產品基地資源，建立了3個產地的生產加工中心。

”相比于補貼，商品才是最關鍵的。“陳郢強調，如果產品不夠好，單靠團長是不可能讓用戶產生持續不斷的消費的。“團長收入的主要來源是把東西賣給他身邊的人，東西不好他會有巨大的壓力，如果賣爛貨，我下樓都不好意思。”

商品的好壞對應的是商品供應鏈的能力，與有好東西在商品供應鏈上的協同恰恰也是十薈團最大的優勢之一。

但從二者的定位來看，有好東西瞄準的是一二線城市的高端收入家庭，選品嚴苛，定位更像是精品會員店；十薈團主打二三四五線城市，對標的就是社區便利店。

有好東西和十薈團在定位上能很好地進行互補，但在選品和用戶上都有著顯著差異，加上前者以采定銷和后者預售的采購模式也截然不同，如何協同？其實并不容易理解。

為了更清晰地說明這一點，王鵬舉了個例子：“比如煙臺的富士蘋果，以前有好東西做這個產品的時候，只能去收果徑大、優質的90-95果，但光收這一類價格其實非常高。”

社區團購的出現，則為90-95果以下的產品提供了消化的渠道。“80-85果會賣到三四五線城市的社區家庭，70-75果直接甩給超市做特價。針對不同業務的商品分級，讓我們能從產地拿到更大的訂單，降低整體的采購成本。”

在王鵬看來，這種產地資源帶來的產品和價格上的優勢，跟很多還在批發市場拿貨的社區團購相比，具有明顯的優勢。

至于采購模式上的矛盾，“首先，區域倉是共享的。”其次，在陳郢看來，預售是根據運營能力動態取舍的，但并不是社區團購模式的核心。

“你做預售無非是要供應商去承擔損耗，供應商也不是傻子，最后羊毛出在羊身上。所以這是運營能力的問題，你的庫存管理能力弱于供應商，不吃庫存是合適的；但如果強于供應商，吃庫存的成本反而更小。”同時，陳郢認為，未來提高時效性的體驗，降低預售比例會成為趨勢。

支撐商品供應鏈的是用戶反饋。如果說商品供應鏈的協同是第一個層次，那么基于有好東西尋味師-甄選師體系，所形成的反饋和迭代的循環機制，則是對十薈團更深層次的賦能和協同。

陳郢根據三個主流的消費場景劃分了三個不同的零售模型：店、B2C電商、群（社群電商）。他認為，每個零售模型會進行分化，線下零售有大賣場、超市和便利店。B2C電商有平臺和自營，自營里面還會分不同的垂直。

“群也一樣，圍繞一二線城市寶媽的，我們叫有好東西，對應的是線上會員店；圍繞社區和便利而言，我們叫十薈團，對應社區便利店。未來可能還會有更多的場景。”在陳郢看來，群的模型解決了拉新成本和留存成本的問題，放到社區團購的場景中，還解決了最后一公里的配送成本問題。

但社群之所以能成為獨立與線下和B2C電商的第三種零售模型，最核心的區別在于，“它是最接近C2B的模型。”在陳郢看來，社群是最容易獲取用戶準確需求的模型。

社群里的小b，解決了B2C電商在用戶洞察上的問題。當一個大B需要面對幾百萬用戶的時候，每個用戶只能是一個符號。但對小b來說，兩三百人的服務范圍為更精準的用戶洞察提供了條件，半熟人的社交壓力也讓小b有極強的意愿去收集、反饋和解決用戶的需求。

“所謂社群運營的核心，就是能不能搭建一個買手團隊，很好地處理來自于小B的信息，并轉化成新的優化方案。如果這方面做不好，小B就不會跟你玩了。”在實踐中，陳郢發現，半熟人的關系甚至會讓小B比平臺更關注用戶。

因此，對很多平臺來說，不能根據反饋持續地對供給端進行優化，是小b流失的根本原因。

很多社區團購平臺，實際上看重的只有團長的拉新和獲客作用。沒有認識到影響團長粘性的本質，反而將團長的不穩定看成模式的最大問題。

陳郢強調，平臺一定要發自內心地把團長當成長期合作伙伴，才有可能一起做好。“在現在的電商環境里，拉新和留存的成本都很高，需要團長這樣的角色來攏住用戶,服務好他們。繞開團長就變成B2C電商了，除非你準備跟京東、淘寶打。”

能否認清團長的長期價值和作用，或許會成為社區團購的一個分水嶺。

團長的角色不可或缺，但并不意味著團長會是社區團購競爭的核心。以一個小區為例，現階段的先進入者并不能對后來者形成進入門檻，一個小區可以容納多個平臺的進入。這種情況下，發展新團長的效率要比費經心思搶奪已有團長高效得多。

每個平臺在一個小區可能只需要一個團長，但潛在的團長池子其實非常大。目前的團長爭奪戰，核心要爭的還是頭部團長，但頭部團長的稀缺本質還是培養機制的不成熟。

陳郢曾經告訴我們，沒有天生優秀的甄選師，都是平臺一步一步培養出來的，這個邏輯套用到團長身上其實也一樣。等培養機制成熟，對于頭部團長的焦慮也就自然不存在了。

那社區團購的核心資源是什么？陳郢的答案是：選址。“一個三線城市，好的小區也就500-600個。一個城市可能做三年之后，也就剩下這些小區對應的600個群。所以，群是稀缺資源。”

這場比賽，最終其實是要從浩如煙海的幾千個潛在團長中篩選培養出600個優秀店長，從這個邏輯來看，團長就不是稀缺資源了。核心反而是優質小區對應的社群和成熟的團長培養機制。

但對于現階段的競爭，“都比不上砸錢。”陳郢直言。后端的所有優勢都需要一段時間才能慢慢展現，如果資金的節奏跟不上，可能會直接就失去了游戲資格。

對于十薈團來說，在部署好資金節奏的情況下，下一步核心要做的就兩件事：

第一，做大廣度和密度。“二線城市要全部覆蓋，利用二線城市的倉配中心和運營中心去輻射周邊150公里內的衛星城市。”王鵬現階段的目標很清晰：繼續圍繞“城市圈”的打法，橫向拓展更多的核心城市，縱向把已有的城市圈做深做強；

第二，強化與線下的融合。陳郢透露：“今年年中開始試水‘十薈店’，在線下體驗的層面，也要幫店長去做提升。盒馬跑出了一個適合超市的線上線下相結合的新零售模型，同樣的機會在便利店也存在，所以十薈店核心是要跑出來一套適合社區零售業態的新零售模型。”

對陳郢來說，十薈團的終局是要做社區便利店的Uber。“我們并不擁有社區便利店，但我們希望改造和升級社區便利店的交易形式，貨品的供應模式，軟件系統以及和用戶的連接形式。”