前言

網點底層邏輯，指從經營的底層、本質出發，尋找解決問題路徑的思維方法。底層經營邏輯越堅固，解決問題的能力也就越強。

網點公司的經營底層邏輯來自于三個方面，首先是大賬認知邏輯，然后是中臺成本邏輯，最后是機制收支邏輯。

在快遞行業大多數網點老板有三種死法，首先第一種死法就是投資跑過利潤。很簡單，就是一年的投資額超過一年的經營利潤產生兩至三倍。那么，這種現象就會導致網點公司不得不背負巨額的現金流斷流的困擾，導致網點公司不停的借債與負債，然后，負擔高額的利息支出，導致網點公司崩盤。

網點公司第二種死法就是合理性死法，什么是合理性死法，網點公司在經營過程當中沒有去發現本身的高成本形成的因素，尤其是靜態高成本的因素導致的虧損。往往網點公司只關注動態成本因素，那么什么是靜態成本因素呢？就是房租和各項固定投資，這個是靜態成本因素。動態成本因素是單票成本，單票利潤，單個客戶的利潤等等。

網點公司第三種死法就是折騰死，也就是說網點公司不停的更換場地，不停的更換設備等等，不停的更換管理員等等，不停的更換薪酬機制等等，這種“不停的折騰”導致網點公司被網點老板自己活活的折騰死。

那么，什么是網點公司經營的底層邏輯管理，下面作三個分享。

01底層大賬認知邏輯

引導文：在快遞行業，網點公司大賬認知邏輯并不是指“左口袋進、右口袋出”，到年底營業額減除欠款和成本之后剩余的部分就是利潤的大賬。

網點公司的底層大賬認知邏輯，應該這么去看，首先按實際的硬性收入為最高標準，然后在標準范圍內，去尋找合理的計算方式。比如說網點公司網絡派費收入1元錢，如果網點公司給末端第三方承包區0.6元，那么，網點公司剩余0.4元。但是，網點公司的內部的“操作，客服，財務，場地，水電，短撥費”等運營成本綜合需要0.35元，加上罰款成本0.05元。請問，網點公司的派件利潤在哪里？

從以上大賬分例的成本可以看出，網點公司在派件上的利潤為零。但是，以運營成本0.4元和末端第三方承包區派費成本0.6元來區分，這就是大賬的底層邏輯。

因此，網點公司的底層大賬認識邏輯的主要作用，在知道成本分例利潤為零之后，再從運營成本0.4元當中，和末端承包區0.6元的派費當中，用其他的運營模式去找出利潤空間。

如果網點公司用操作外包或者是客服外包的形式進行一個人工成本壓縮和場地成本的轉移，并且能夠把運營成本從0.4元壓縮至0.25元，那么，在運營成本當中就產生了0.15元的利潤。

同樣，如果末端從承包模式以0.6元的派費向直營模式改進，直接驛站，快遞柜，代理點，進行自建和自配，那么末端的成本很可能就壓縮在0.4元左右。那么，最終網點公司在末端模式上產生了0.2元的凈利潤。

評語：網點公司底層大賬認知邏輯不僅僅只是要求網點知道成本分例判斷有無利潤，而且，要求網點在已經固化的成本中找出“可變”成本空間產生利潤。

講簡單了，既然已經知道網絡派費和政策成本不能改變，既然底層大賬計算已經在常規經營管理中沒有任何利潤，那么，改變大賬分例成本就是當務之急。

很多網點公司認為給了末端0.6元，自己賺了0.4元，實際上根本就沒有錢賺。更不用去談網絡派費收入1元，給派件員派費0.8元，網點虧損多少。

02底層中臺成本邏輯

引導文：網點公司的中臺分為管理中臺和成本中臺。提起“中臺”可能很多網點公司沒有那么熟悉，但是如果說“營銷前臺”和“運營后臺”，網點老板肯定知道是什么意思。所以在網點公司運行中兩者就出現了銜接不暢問題！為了確保營銷前臺、運營后臺既能更好地獨立工作，又能協調一致做好銜接，就衍生出了“管理中臺”這一概念。

那么，什么是中臺成本？中臺成本講的是收入與支出之間，就是中間靜態成本的高低。靜態成本分為網點公司場地、門店、住宿、設備等成本，又可以分為管理成本和項目成本。

例如：浙江某網點公司日均派件2萬單，日均發件4萬件，網絡派費收入1.5元，只能持平派件員的派費支出1.3元。快遞費平均每單盈利在0.2元左右，看上去該網點盈利毛利潤還有0.4元。

關鍵是，該網點公司操作場地房租120萬每年，場地外圍停車區30萬一年，員工住宿20萬一年，辦公室12萬一年，合計182萬每年，拆分到單票成本0.08元。該公司去除0.04元運營成本，房租成了唯一的凈虧損成本。

該網點還有一個更嚴重的問題，公司的管理員眾多，每個管理員都全力以赴的在干活，整個公司幾乎都是“以干代管”，原因是老板喜歡管理員帶頭干。

后果是，誰在管理？所有管理員變成了高工資的基礎員工，整個公司需要的經營收支化管理根本就沒有人去監督，更談不上“數據既收支”的經營管理理念，沒有考核，沒有機制，沒有監督。把行業0.1元的平均操作成本干成了0.14元，把行業客服成本0.035元干成了0.05元。

評語：網點公司的底層中臺成本管理往往會難以發覺，而且，底層中臺成本往往會合理的占據著網點老板認為的習慣性“合理”成本。

事實上，既然行業派費與政策成本逐漸統一，意味著任何單票成本必須統一，如果網點公司想在派費上賺到錢，那么，底層中臺成本管理必須進行模式化轉移。

什么是模式化轉移，有場地成本通過倉儲園區平攤模式，也有異地外包操作細分裝包直配交接點模式。也有分大區門店操作模式。最終目的只有一個，必須解決中臺成本。

03底層機制收支邏輯

引導文：在快遞行業，網點公司對底層機制收支邏輯管理是很重視的，錢是網點經營的中間媒介，背后管理運作的是人。

網點公司的底層機制收支邏輯，是為網點賺錢的資本運作模式，專門為網點公司人力、物力、和財力三個方面經營成本價值。

網點底層機制收支邏輯思維，就是網點在設計薪酬機制和收支機制問題的時候，首先定位一個核心切入點，從這個點開始經營所作出之后的決定，當圍繞著底層收支邏輯思考時，做出的決定才是和經營初心一致，最貼合員工內心的，也是真實的人性反饋。講簡單了，每個員工能夠為公司賺錢，同時也能為自身賺到錢。

例如：某網點公司派件員每天派300件，派件員平均攬收散件8單，產生凈利潤16元。關鍵是派件員300件派件，每件運營成本0.35元，綜合105元運營成本。每個派件員必須完成52單散件才能持平派件運營成本。如果解算到0.35元，那么進出港件必須等量持平。

關鍵是，派件員本身產生的攬件業務利潤仍然為零。而且，派件利潤同樣為零。簡單的講，網點公司在派件員底層收支邏輯上沒有清晰的進行機制化。

為什么會出現這種現象，答案很簡單，派件員日均派件300件，沒有時間去攬件派件。而且，電瓶三輪車的裝載空間有限，也拉不了多少包裹。表面上看上去很合理，但是，派件員沒有給公司盈利就是不合理。

評語：網點公司底層機制收支邏輯的原理很簡單，確保公司每一位員工為公司賺錢，公司也就盈利了。

例如：派件員雖然做不了攬件回貨運作，但是，派件員卻有時間和機會去開發業務。操作員雖然說沒有機會產生直接業務利潤，但是能夠在現有成本中能節約出優化成本利潤。都需要薪酬機制與收支機制相結合。

結語

網點公司的底層經營邏輯管理，是既熟悉又陌生的經營風險管理控制。無論是底層大賬認知邏輯，還是底層中臺成本邏輯，或者是底層機制收支邏輯。都有一個共同原理，無論是何種收入，都是把現有既定收入和支出匹配行業水平收入和支出進行再次經營規劃管理的目的。

這樣，網點公司就不會出現價格戰一打就倒，派費一降就“死”的問題。