呆蘿卜是做生鮮C2B預售+自提模型的開拓者之一，與社區(qū)團購有許多類似，算是社區(qū)團購賽道的最早借鑒標的或萌發(fā)者之一。

這個模型與社區(qū)團購的區(qū)別在于，呆蘿卜自控終端，通過將夫妻店（團長）加盟連鎖化來做自提業(yè)務，實現(xiàn)了控品控店。社區(qū)團購則是“共享經(jīng)濟”，共享夫妻店（團長）的人力、經(jīng)營面積等做生鮮快消自提業(yè)務，但夫妻店是獨立經(jīng)營，他們可以私采，用戶也由他們來服務。社區(qū)團購平臺既控不了店也控不了品，甚至，用戶（流量）也控不了。

所以，呆蘿卜當下成為了許多社區(qū)團購平臺的關注焦點之一，因為社區(qū)團購的“共享經(jīng)濟”模型（控不了店控不了品），導致對團點（夫妻店）的升級作用有限，團點的日商很低，團長收入回報不高，進而導致團長服務積極性較低，并流失。

尤其在國家加強對民生行業(yè)監(jiān)管的情況下，過往“貨幣傾銷”的發(fā)展方式受到巨大壓力，“補貼”紛紛退場加劇了社區(qū)團購平臺訂單量的下滑與承壓，進而導致團長收入回報的持續(xù)下降。

這些讓呆蘿卜再次贏得市場的關注。從目前的情況來看，呆蘿卜有可能成為社區(qū)團購平臺的轉型方向之一，通過學習呆蘿卜將團長轉化為加盟店，既可能提升團點日商水平、團長的收入回報水平。也可以實現(xiàn)“控品控店”、控流量，進而也能更好做供應鏈，從供應鏈中挖掘利潤。

那么，要怎么學習呆蘿卜，呆蘿卜過去一路來的發(fā)展，又能給市場帶來什么啟示？

《商業(yè)觀察家》近期訪問了熟悉呆蘿卜的一些市場人士，以探尋呆蘿卜的經(jīng)驗所得。

一、現(xiàn)狀。

經(jīng)歷了一段風波、危機與重整之后，有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，呆蘿卜目前的發(fā)展策略是，今年和明年，立足合肥發(fā)展，采取謹慎的經(jīng)營，在可持續(xù)、盈利的前提下，再尋找一個適配模式的增長路徑。

“呆蘿卜不會像過去那樣跑得那么快了。經(jīng)歷了很多，留下了深刻經(jīng)驗后，呆蘿卜會立足合肥市場做深做透。”

目前，呆蘿卜經(jīng)營150家左右自提門店，其中130多家店在合肥。平均一個店每天有200-250個客單量。每家店4000-5000元日商，店長每天有400元-500元毛收入。

二、定位。

呆蘿卜現(xiàn)在的定位是做社區(qū)零售，而不是社區(qū)團購。

兩者的區(qū)別在于：一、發(fā)展路徑不同。

一些市場人士稱：“呆蘿卜過去也像社區(qū)團購那樣通過燒錢來做生鮮自提業(yè)務，但這條路沒有走通，所以，現(xiàn)在明確定位做社區(qū)零售，零售業(yè)務則一定要跟時間做朋友，需要一個非常漫長的時間，把模式、系統(tǒng)、用戶體驗夯實。不是1、2年就能成功的，零售需要巨大的時間。”

因此，呆蘿卜策略是深耕合肥市場。目前呆蘿卜于合肥的130家店，服務了10萬個家庭，占合肥家庭數(shù)的三十分之一。在呆蘿卜看來，零售市場的空間非常大，即便只服務好合肥市場，都有巨大的市場空間。

二、控品控店導致對流量的掌控能力不同。

呆蘿卜似乎認為，（社區(qū)團購）燒錢做流量的方式，獲取的流量并不是社區(qū)團購平臺能真正掌握的。“是你在掌握，還是團長在掌握？（社區(qū)團購模型）要自己掌握流量是一件非常難做到的事情。”

接近呆蘿卜的市場人士稱，通過連鎖化方式做自提業(yè)務，則是控品控店的。加盟店（自提點）不能做其他公司的自提點，那么，流量能自己掌控。

三、流量價值。

從呆蘿卜過往發(fā)展的經(jīng)驗教訓看，《商業(yè)觀察家》感覺，呆蘿卜當下最大的改變可能是，對生鮮業(yè)務的流量價值有看法上的改變。

即不認為生鮮能燒出流量價值。

呆蘿卜似乎認為，生鮮有沒有流量價值主要取決于履約成本，只有履約成本很低，能覆蓋低毛利生鮮業(yè)務的成本，高頻的生鮮才能做出流量價值。否則，通過補貼燒錢來做生鮮流量，是不存在流量價值的。反而是燒錢為生鮮在供給流量。但生鮮的供需兩端都沒有忠誠度，補貼燒錢一停，用戶會因為什么來就會因為什么走。

“之前，呆蘿卜也是燒錢做生鮮，一個月最高也可能燒過2個億，但只要補貼一停，訂單量會出現(xiàn)巨大滑坡，帶來履約等成本上升。進而生鮮業(yè)務的流量價值成為了空談，因為生鮮的供需兩端都沒有忠誠度，供應商沒有忠誠度，消費者也沒有忠誠度。之前因為補貼而來的流量因為補貼的退場，會出現(xiàn)大量流失，生鮮的流量價值就成為了泡沫，企業(yè)則因為慣性——發(fā)現(xiàn)燒錢做生鮮的問題后，想去收又收不住了，進而出現(xiàn)了危機。“

一些接近呆蘿卜的市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，呆蘿卜現(xiàn)在對生鮮的看法是，零售最終比的是相對低的履約成本，在這個基礎上，可以做到最大程度的豐富度體驗。

“豐富性和履約成本是成反比的。豐富性最好的是天貓、京東，但它們的履約成本非常高，所以，這門生意的關鍵是：履約成本要能適合生鮮行業(yè)。呆蘿卜之前有測算，它們認為倉、門店、交付的全段履約成本要低于10%，做生鮮才能做出流量價值。如果超出，那就是燒錢為生鮮供給流量。”

“全段履約成本是指毛菜入倉后的全段費用，包含倉儲、分揀、配送、加工等所有費用。如果不是毛菜，而是加工打包好的生鮮商品入倉，則不算全段履約成本，因為加工打包好的生鮮商品的供應價也更高。”

“呆蘿卜現(xiàn)在又能受到市場關注的重要原因，可能就在于這個模型的履約成本有優(yōu)勢。它是預售+自提+控品控店的模型。由于控品控店，它能更好做生鮮加工，在履約及加工環(huán)節(jié)一塊，相比社區(qū)團購更穩(wěn)定，成本也可能更低。由于也采用預售方式經(jīng)營，它經(jīng)營的商品豐富度又可以得到一定保證，按呆蘿卜的說法，現(xiàn)在它能經(jīng)營15000-25000支SKU。每天增加1塊錢倉儲費用，可以增加40-50支SKU。”

四、供應鏈。

一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，做本地化的生鮮業(yè)務，呆蘿卜似乎跟盒馬鮮生的侯毅一樣，也認可走京東的自營模型，把強大的自營加工能力做出來，才是出路。

邏輯是：本地化的生鮮業(yè)務，供應商端是沒有忠誠度的。如果零售商沒有架構出強大的加工打包生產(chǎn)能力，沒有構建出多元化的供給能力，而是去依賴供應商供貨。成本會非常高，會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的情況。

“供應商知道在本地化的生鮮市場，零售商如果沒有自營的加工生產(chǎn)能力，那么，就只能從其處采購，什么樣的價格都只能接受。因為本地化的生鮮市場，有生鮮加工生產(chǎn)能力的就只有那么幾家供應商，能供應的量也只有這么多，零售商要做促銷等活動，就可能會面臨漲價、供應的商品品質水平不高等情況。”

而如果架構出強大的自營加工能力，那么，供應端的穩(wěn)定性可能是更高的。自己能將毛菜進行加工，也意味著供給渠道能多元化（毛菜的供給渠道更多），同時，也可以賺加工環(huán)節(jié)的利潤。

“因此，如果做本地化的生鮮，不走供應商，要做出一個非常穩(wěn)定的量，自己就需要有多元化的采購渠道，得有強大的基礎打包生產(chǎn)能力。那就一定是走京東走過的路，花費大量金錢，把自控的供給加工能力做出來。要花時間深耕本地。”