最近阿里的公開戰略直指美團。

目前，美團包括酒店、旅游的項目都在一路高歌猛進，而阿里與之對應的本地生活服務板塊，卻一直不溫不火，這逼著阿里對自己進行了一場大規模的、深刻的組織架構調整。

此番，張勇“解放”王磊、擴權俞永福，實在是“箭在弦上，不得不發”，畢竟不能眼看著前期砸下的大量資金，在不溫不火中付之東流。

面臨部分業務落后于人的事實，阿里在生活服務板塊的整合進攻，將成為其未來一段不短時間內的主旋律。

阿里持續為本地生活服務加碼

本地生活蘊含的巨大機遇使其成為眾多巨頭們紛紛瞄準的“第二增長曲線”，不僅是阿里，美團、抖音、快手、京東同樣在忙不迭的“跑馬圈地”。

前不久，抖音就在北京、上海、杭州三個城市，上架了“本地吃喝玩樂”的界面，包含熱門餐廳、住宿、景點、旅游，等多個榜單。這款界面，差不多相當于視頻版的“美團點評”，之前為美團導流的抖音，如今直接內部消化自己的用戶。

但一眾巨頭中，若論開局的籌碼，阿里絕對占據上風。

打從2004年天使輪投中口碑開始，阿里就早早起了個高調，至于如今中國最成功的本地生活服務平臺美團，還要等6年才成立。

不過口碑后續的發展只能用“死去活來”形容。口碑網與雅虎中國、淘寶先后合并，又在2011年停止一切推廣。4年后，再度復活的口碑空有其表，仍舊沒有成為本地生活服務平臺的入口。直到2018年阿里成立本地生活服務公司，全面收購餓了么與口碑進行合并，這才起死回生。

有專家表示，這是阿里對口碑的定位低了，并且應該先把流量平臺搭建起來，而不是一開始總想著閉環，沒有抓住口碑真正潛力的阿里，只能錯失這塊創新業務。

2011年，阿里接連又有兩項大動作，一是重投剛成立一年的美團B輪，成為其大股東；二是成立了聚劃算。

對于前者來說，這本該是個合則兩利的故事。然而2015年，當美團不惜拿出5：5換股的誠意，換取大眾點評合并后放棄新美大主導權時，阿里竟以打折價出讓了不少美團老股，阻撓這次合并。

經此一事，王興與馬云徹底反目，阿里失去了美團，也失去了今天想要的一切本地生活場景和線下流量來源，反之，多了一位勁敵。

對于后者來說，當美團一統本地生活服務市場的夢想不斷生根發芽之際，主打實物團購的聚劃算，突然殺向美團的地盤，并在三個月內做出8億元的成績，超過同期美團和拉手網的總和！然而站上巔峰的聚劃算虛晃一槍后，又很快回歸實物團購。

這段歷史，目前一直沒有定論，然而普遍看法是，這是阿里有意在本地生活服務與商品團購之間，劃出一條界限。大有“我不是不行，我是讓著你”之意。

不過，阿里從沒想過放棄本地生活領域。2013年，淘點點從淘寶本地生活中正式剝離，由陸兆禧親自掛帥，雖然背靠支付寶、淘寶等阿里系的流量入口，但是在本地生活服務市場，淘點點也沒能站住。

這也證明，盡管O2O豐富的場景和線下流量，對擁有支付業務的阿里來說，有很大吸引力，但是像阿里這樣想做平臺和生態的公司，面對O2O仍有很大阻力。因相似原因勸被退的公司此前也有很多。

總而言之，前期占據這么多先發優勢的阿里，在后來的發展中，并沒有收獲本地生活服務的豐厚紅利。相反，與阿里分道揚鑣的美團，成長為如今中國互聯網企業中市值第三大的平臺，驗證了美團王興“本地生活服務做得好，相當于再造一個淘寶”的觀點。

重投餓了么，劍指美團

自從2018年阿里全資收購餓了么，阿里本地生活板塊就經歷了數次業務及架構調整。

先是將口碑并入餓了么，服務范圍從“到家”擴展至“到店”，線下本地生活服務市場初步布局完成，隨后高德地圖和支付寶都開始為餓了么引流，餓了么由此獲得包括更大的流量入口、更豐富的商家服務工具、更完整的數字化經營能力等在內的一系列優勢。

2020年，隨著疫情的到來，本地生活服務數字化進程大大加速。餓了么宣布改版，從“送外賣的”升級為“解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺”，不斷拓寬業務邊界，重點發展“身邊經濟”。

（升級后的餓了么頁面）

如今，餓了么與飛豬、高德齊飛，組成“飛高了”阿里生活服務大板塊，越來越多阿里的消費領域用戶被轉化為餓了么用戶。

阿里以餓了么為中心，建成本地生活服務入口的意圖，越來越清晰。

作為服務于第三方商家的開放平臺，6月29日，以“服務更好一點、開放更多一點”的理念啟動“新服務伙伴計劃”，是阿里未來從“新零售”升級到“新服務”的重要一步，而作為本地生活服務入口的餓了么，顯然是其主戰場。

今日之美團，在同城零售領域已形成高線城市生鮮到家+閃購，低線城市社區團購的新格局，并通過高頻生鮮流量入口，與餐飲外賣和本地生活服務形成聯動。

對此，餓了么也開始進一步加強與生鮮企業的深度合作，加緊對買菜頻道的資源投入，這意味著餓了么在本地生活數字化方面也更進了一步。

如今，餓了么在全國買菜頻道的頭部生鮮商家覆蓋率，超過了90%，叮咚買菜、錢大媽、每日優鮮、盒馬鮮生等在內的30家生鮮電商品牌，都已加入餓了么“新服務伙伴計劃”，并將獲得餓了么提供的個性化定制服務。

以錢大媽舉例，如今餓了么平臺上的線上門店數，已超過1000家。

盡管此次餓了么的數字化升級，阿里“項莊舞劍，意在沛公”的意圖已昭然若揭。但在用戶數量和商家數量上，餓了么仍舊與美團存在較大差距。

從外賣到本地生活，餓了么和美團這次是宿敵重逢，亦是棋逢對手。

換下王磊，擴權俞永福，阿里“飛高了”

“飛高了”是一個過程，而“高飛了”則是阿里期盼的一個美好結果。

今年下半年剛開場，阿里就給自己動了臺大手術，一連串的組織架構調整，快準狠的再次為本地生活服務競爭提速！

人事變動方面，與餓了么綁定四年的阿里本地生活原CEO王磊被撤下，換上了前阿里巴巴同城零售事業群總裁李永和，高德集團董事長俞永福則進一步擴權，接受餓了么、高德、飛豬的匯報。

從本地生活服務公司正式宣布成立，餓了么與口碑合并開始，王磊就是阿里本地生活的一把手，同時兼任餓了么CEO，上任三年來也做出不少成績。

比如2019年10月提出的“新服務”戰略，完成了組織架構的全面升級，同時全面擁抱支付寶，被業界普遍認為是行業競爭新格局啟動的強烈信號。

然而三年過去，美團在本地生活領域拿下絕對優勢權，曾經夸下海口，要將餓了么市場份額提升到50%以上的王磊，終于成了業界笑話。

過去三年，阿里對本地生活多有調整，但始終沒有動搖王磊的位置。如今無計可施的張勇，只得從根子上動刀。而俞永福身為阿里老將，這次責無旁貸的擔負起最大責任。

業務方面，同樣基于地理位置服務的餓了么、高德、飛豬，因為都擁有本地生活服務的基因，經重新組合后，統一交由俞永福所在的高德集團分管。

飛豬是首次被納入生活服務板塊，作為面向年輕群體的休閑度假品牌，彌補了原先阿里生活服務版塊在酒旅業務上的缺失。高德這兩年在出行、酒店、景區等領域實現快速突破，或將成為生活服務的重要入口。

阿里在組織架構上的調整，從去年以來就動作頻頻，這次是真的從“頭”來過。

對于非走不可的這步棋，或許可以用張勇內部信中“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起”加以解釋。

結語

在本地生活這個萬億市場賽道上，阿里和美團的明爭暗斗從未停止，有業內專家分析稱，阿里本地生活這次是拉來整個生態成員跟美團“打群架”。

而圍繞生活服務板塊的一系列變革，是一條沒有任何參考的探索之路，正如張勇在內部信中說的，“面對不確定的未來，我們必須大膽假設，小心求證”。

因此，無論這場與美團的較量結果如何，阿里此次的組織架構調整，都為自身開辟了一條超越同質化競爭的生活服務新賽道，一條新的增長曲線。

刀光劍影中，兩大巨頭面對十年“恩怨情仇”，不知還會打出什么樣的牌……