一、為何需要衡量訂單滿足率？-- 不能量化，就無法管理！

營銷部門副總：端午節前，天貓和京東都缺貨，具體的問題需要研究，比如電商的問題，需要和誰進行產銷協調？所以總部是否也需要一個供應鏈的部門進行對接，因為供應鏈都是區塊管理，總部只是一個檢核支持部門，確實是找不到人來對接。每個區的供應鏈經理到底是誰，我們現在說是訂單組主管，但是訂單組主管到底是負責下訂單，還是決定下個月需求？現在C類的問題就是，調撥調不來，跨省跨不來。現在AB類準不準都是廠長說了算，但C類不是。現在經常缺貨，到底是哪些客戶在缺？需要具體分析。

訂單滿足率對很多企業而言是除了財務績效外的第一大指標，但是對K公司卻是開天辟地第一次，K公司需要這個指標嗎？以前我們產品供不應求，根本不需要在乎客戶。但是，你是否能夠將有限資源去滿足更重要的客戶呢？現在我們產能富裕，要多少產品都有。但是，正是因為產能富裕，你非常容易增加額外的交付成本啊，因為你會過度交付！

質疑之一：“我們的計劃交付時間是默認的，是不真實的，我們的實際交付時間也是不真實的，客戶要求推遲，也不是我們延后交付。我們無法獲得客戶的真實需求，所以衡量這個指標沒有意義！”

那我們是否接受永遠無法知道客戶真實需求這個事實，還是嘗試去讓它變得真實一點？因為我們不是為了衡量而衡量，我們是為了了解客戶，達成成本最優的交付。

質疑之二：“訂單不滿足有各種原因，一旦衡量這個指標，不是要去分析各種原因嗎？如何記錄？誰來分析？”

分析訂單不滿足的原因是衡量這個指標最重要的驅動力，難道管理層不需要知道嗎？

但是我們MT客戶好像非常在意訂單滿足率。我們的銷售不停在喊缺貨，而我們的訂單及時配送率接近100%， 真相？我們的經銷商需要在48小時內送達嗎？這個時間對我們意味著什么？如果沒有訂單交付率，那衡量庫存水平的意義又何在？如果沒有訂單交付率，我們預測改善的效果如何衡量？如果沒有訂單交付率，我們產銷協同的效果如何衡量？如果沒有訂單交付率，我們如何衡量顧問公司的改善成果？

總之，我們是一個業務驅動，以人為本的公司，我們不倡導量化管理。但是如果我們不倡導量化管理，那我們就無法成為一個高效率的公司。公司，員工和供應商都無法獲得更高的回報。

二、 產銷協同項目為何要去改善訂單管理？-- 訂單管理最重要的任務是獲取真實需求！

S&OP是一個專門服務于中層管理者的決策流程或者決策的方法論，是一個高階的優化流程。但是這個流程必須得到基礎計劃規則的支撐，而計劃規則又需要準確的訂單信息的支撐，其中最重要的訂單信息就是銷售訂單信息。所以對訂單組而言，訂單管理的最重要的目的不是達成交付，而是獲取最真實的市場需求，而不是為了交付而扭曲或操縱訂單信息。評估訂單滿足率的意義也是建立在相對真實的市場需求之上。

訂單能否交付是訂單組可以控制的嗎？是預測不準，是供應不力，或者是交付策略不當造成的。訂單組在交付方面的最大作為是在規則范圍內協調資源，但不是以不計成本的執行去掩蓋計劃不力的缺陷，而使公司喪失及時改善的機會。

但本次改善還無法深入到提升訂單信息真實性的高度，而只是做了操作層面的簡化，比如不必要的審批，不必要的錄入等等。此次訂單流程簡化也是其中唯一一個執行層的改善，也是一個改善效果完全可以量化的流程。一旦實施后，僅華南一年可節約23萬。