近年來，針對物流的各種理論相當豐富，而且國家也對這種“物流熱”起著推波助瀾的強大作用，各地物流園區的建設、中物協的示范基地的建立，中國勞動部、交通部、各省市的物流培訓市場也是火爆異常，總之，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。

但是當我們靜下心來仔細的思索一下，我們才發覺其實我們的世界（物流世界）并沒有因為這種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。

其實有時候從我國的物流現狀來說，硬件、運力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。

我國物流企業的思維誤區是相當嚴重的。我分成下面幾點討論。

（1）面向現狀還是面向發展

面向現狀還是面向發展。這是我國物流企業首先必須解決的理念問題，它將對物流企業進行的運營、管理過程產生很大的影響，尤其是客戶開發方面更是具有相當的影響。客戶開發本身就是一種對未知結果的追求，它應該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。

對于面向發展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業的贏利性和近視性，往往是要求當前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業務開發只重視現實性和可達成性，從來不去培養具有對公司有戰略意義的客戶，因為開發那類客戶的需要投入期過長，誰也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現在能做的。

因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發展和當前利益，必須要協調中間的發展路線，不怕失敗，就怕沒有總結的失敗，我們應該從只重視眼前的轉變到重視未來的發展觀，所以我們應該加強對于開發過程的管理，開發人員的管理，加強對過程與結果的雙向控制，使我們的發展觀永遠保持一種處于合理有序持續的狀態。

（2）面向過程還是面向結果

許多物流企業往往忽視了物流開發和運作的規律，只是把注意力放在運作的最終狀態上。這種思路導致物流企業僅關注最終結果，忽視物流開發和運作的規律和過程管理，甚至認為加強物流流程的管理與控制是一種多余的活動，從而使整個物流的全過程處于自由活動狀態。

許多物流企業在進行客戶開發時，往往把所有的注意力寄托在拉進來的結果上，但是卻沒有建立規范化運作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運營人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務的過程和品質。我們經常聽到許多物流企業的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進來就行” 。

但是這種不負責的態度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業的銷售部門容易忽視運營過程的規律，僅關心客戶進來的結果。然而由于銷售和運營的沖突性，往往導致銷售的結果只是一個短暫的過程，因為運作的服務質量保證過程才是真正維護住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結果永遠是“短暫的春天”。

所以，我們的物流銷售與物流運營整體過程必須要求統一性，而且要加強相關人員素質的提高，只有做到了這一點，才能夠保證我們整個過程的優異，從而在品質和可靠性方面得到保證，才能達到客戶預期的要求。

例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業開發客戶和衡量業務人員的座右銘，使之許多企業在運作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業務人員的“自由創作”的基礎上。總之，只關心結果的完成，不關心過程的控制與管理，所以導致客戶開發和運作進度一拖再拖，費用不斷追加，目標不斷變化，問題不斷增加。重視結果，忽視過程管理是物流企業做好服務目標失控的主要原因。

（3）面向機遇還是面向戰略

物流企業成功的另一主要特征是人員素質的提高、制度的合理化和規范化以及強大的規模化。“沒有訓練過的部隊如何打仗？沒有打過仗的部隊如何打勝仗？”，這就是人員素質的基本原理。但是，我們好多的物流企業為了達到超常規的發展，不是從加強企業自身人員素質和產品質量出發，不愿意做預先的投入，而寄希望于“新機遇”的奇跡出現，把“抓住市場機遇”作為本身發展的希望。

這種思路使物流企業容易失去發展的戰略目標，忽視項目開發和運作所需的人員、制度、技術儲備與積累，從而反過來影響新客戶開發的成功率和開發完成后運作的成功率。同時，由于企業沒有明確的發展戰略目標，沒有人員、制度以及技術的積累，即便“新機遇”出現，企業也不具有競爭實力和競爭優勢。

物流企業不分析企業自身的相對優勢，不建立企業的發展戰略，不進行相關的人員、制度、技術積累，“打一槍，換一個地方”，“只見放槍，不見結果”。寄希望于機遇，忽視企業的人員、制度、技術儲備和積累是物流企業開發客戶能力和運作能力薄弱的主要原因。

（4）面向運作規律還是面向運作進度

物流企業的競爭力最重要的一個方面是服務的高品質。所謂高品質是指除了服務在功能方面滿足客戶需求外，還有在成本、可靠性、可維護性（統稱安全性）等方面具有很高的指標。這也正是我國的物流服務水平與國外服務水平的重要差距。根據調研顯示，大多數的物流企業對服務安全性都有相應的承諾，但是真正做到如何設計卻沒有考慮到。

這種高品質對許多保證和提高服務品質的過程提出了很高的要求，如系統分析、仿真、測試、驗證、綜合等，是物流供應鏈的服務品質保障重要的組成部分（國內有很多的物流企業對這些要求控制不嚴密）。

但是卻有許多的物流企業往往只是特別關注客戶開發和運作進度，不按實際的服務過程規律制定計劃，而以市場需求時間為節點，忽視和取消保證服務品質的過程，使服務的品質無法保證。這種低品質的服務不僅大大增大了開發客戶成功的風險，同時大大降低了運作成功的幾率和企業競爭力。

物流企業以市場需求的時間確定客戶開發和運作的進度，導致服務問題很多，品質低下，最終還是被市場淘汰。追求進度，忽視物流企業本身開發客戶和運作的規律是物流企業服務問題多、品質低、質量差的主要原因。

（5）面向“以人為本”還是面向“以法為本”

物流企業的開發和運作最重要的特征是團隊化。由于物流過程涉及的相關細節很多，且要求有很深的程度，必須具有很強的團隊協作精神。這種很強的團隊協作精神必須建立在規范的專業分工、流程分工和協同工作的運作管理體制的法規基礎上。這種運作的規律就是這里提到的“以法為本”。

但是，許多物流企業（尤其是民營物流企業）不重視建立科學規范化的運作管理體系，不重視企業的團隊協作，大事宣傳“以人為本”和“體現個人價值”，寄希望于“人治”創造“奇跡”，把整個的運作過程成功寄托在某些“能人”身上。

例如：許多物流企業宣傳“尋找人才”，“以人為本”，往往把運作失敗主要原因歸結到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇跡，忽視制度建設是物流企業運營效率低、狀態失控，成功率低的主要原因。

最后的問題是我們應怎么樣進行開發和運作管理呢？這主要要從我國物流企業戰略與運作組織結構的角度去討論這個問題：

1、物流企業發展戰略：我們怎樣做物流企業戰略呢？

第一是物流企業發展戰略的統一，我們必須要對自己的長期發展戰略（3～5年）和近期發展戰略（1～2年）有一個清楚的認識和描述。

第二是運作費用需要明晰，包括資源采購費用、運作外包費用、人工費用、培訓費用、資金周轉率等等。而且，我們什么都想著自己來單獨做一些事情，比如買車、蓋庫、上系統等等，從社會物流的角度出發，造成了大量低水平的重復，而對于發展應建立于外部資源基礎上的思維觀念是缺乏的。這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習題“打好基礎”的思維有關。我們似乎不太習慣在別人的基礎上作文章。

第三，物流發展的進度過快，受眾面過寬是決定物流運作成敗的最重要因素。國內大多數物流公司的市場開發人員重視“小、快、靈”、重視新客戶的開發，但對風險較小的“現有服務增加新功能和深度挖掘客戶潛力”認同不多，總希望能有一個突破，創造一個衛星，而對現有服務過程的修正和改進愿望不強。但這不是“UPS”初期的發展思路，他們的思路剛好相反。

物流企業發展戰略歸納起來有四種：戰略一，根據本企業當前服務水平情況，延伸服務功能，提高服務競爭力。這一戰略風險小、競爭力弱。戰略二，根據當前服務發展水平，對先前的服務項目進行升級換代、持續改進。這一戰略風險較小、競爭力較弱。戰略三，根據本企業當前面對的市場狀況，開發其他服務產品，擴大現有市場。這一戰略風險較大、競爭力較強。戰略四，完全開發新的服務產品，進入新型市場。這一戰略風險大、競爭力強。

從戰略一到戰略四，物流企業應認真思考：我應該定位在哪？我國的物流企業喜歡定在第三、第四，而UPS、FEDEX等物流企業一般都定在第一、第二位，難道他們不知道新產品、新市場的風險嗎？當然知道，但是他們有雄厚的資金，可以跨過進度過快、受眾面過寬而造成的風險，然而我們國內的少有能夠承擔的，大概也就中遠、中海、中外運能夠承受，所以其他的物流企業還是應該以扎扎實實的物流策略來發展的為好。

2.物流企業運作組織結構：目前我們物流企業的運作組織結構存在什么問題呢？

（1）層次分工不明確。運作組織應在專業分工的基礎上進行層次分工,比如分成市場營銷部、業務拓展部、客戶開發部、運作管理部、配送管理部、客戶服務部、技術信息部等。

但是，國內大多數物流企業并沒有采取一種詳細的專業化分公司的模式進行組織架構的運作，完全只是簡單的遵循運作3步法，市場銷售部、運營管理部、客戶服務部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構使我們的運作過程從來不追求細化，只是要得一個大概。

而且在我們的運作組織架構中，所有的東西一般都是掌握在自己的手中，從客戶需求分析到運作目標的目標定義、實施方法、最終結果、測試與驗證完全由物流項目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運作組織架構給人的感覺就是只站在一方的基礎上，不具有客觀性，從而給客戶開發也帶來一定的阻力。　　

（2）運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業運作過程中最重要的基礎。運作階段可劃分為市場銷售階段、運營管理階段、客戶服務階段、后勤保障階段等，在每一個階段，都要求進行詳細的二次劃分。但是國內物流企業在這方面劃分模糊，分工不夠。

（3）物流企業對于運作狀態控制管理責任認識不統一。少數的物流企業認為物流運作應由后勤總負責人負責；少數的物流企業認為物流運作應由市場總負責人負責；還有一部分認為物流運作應由財務總負責人負責，大多數的物流企業認為物流運作應由運營總負責人負責。這是一個非常危險的信號，這表明了我國物流企業對于誰負責運作的控制都還沒有真正搞清楚。因此常常是由不應負責的部門和人員負責了運作的重任，造成了整個物流運作流程的混亂。