黃明端在高鑫零售年會上與林小海做的工作交棒儀式，宣告了黃明端的退休計劃。

但到目前，黃明端并未真正退休。一些市場人士告訴《商業觀察家》，黃明端當下的工作重心是要跟林小海做好傳承工作，“還要扶持一程，帶一段時間。”

不過，既然計劃已經確定，阿里也完成對高鑫零售的絕對控股，并“授予”大潤發大象“圖騰”，儀式性地納入進阿里的動物家庭。

那么，這也正式宣告兩者關系的“升華”。

按阿里投資部以前流傳出來的說法，投10%及以內，叫約會。

投10%-30%叫男女朋友關系。

30%以上則是過日子了。

而像阿里絕對控股高鑫零售，按《商業觀察家》的理解，可能就是從“過日子”的關系，升華成了直系血緣關系。會更像盒馬之于阿里的關系。

由此而來的思考是，這意味著什么？

一、年輕化

大潤發是中國大賣場時代的贏家，在過去沃爾瑪、家樂福、大潤發三家外資大賣場企業于中國大陸市場的競爭中，從規模角度來看，大潤發是最終的贏家。

贏在均衡、贏在更接地氣。

沃爾瑪、大潤發、家樂福三家企業，從管理經營風格、決策機制、公司治理等方面來看，沃爾瑪偏“緊”，家樂福太“松”，大潤發則處于中間。

偏緊的問題是，管得太嚴，決策周期長。

開一家店都要左討論右討論，甚至要匯報美國總部，要考慮這考慮那，一來一去費時費力。最終決定可以開店時，可能發現物業早已經被搶了。在當時快速成長的中國市場，這種事經常發生。

還包括并購后整合，決策鏈路太長，總會顯得有些猶猶豫豫不夠果斷，導致錯過最好整合時機，推高了整合成本。

好處則是，沃爾瑪的美國總部一直來也都能為中國市場帶來新東西，包括供應鏈和標準化等，都能對中國業務發展帶來幫助。

太松、過度放權的好處是起步很快，野蠻生長。問題在于基礎不牢，也會積聚大量風險，比如腐敗，比如連鎖標準化能力。

不要說跨區域相比，即便是同一座城市，像北京的所有家樂福門店如果把招牌摘掉，很多店你都可能都看不出這是同一個品牌旗下的連鎖店。好的很好，差的很差。連鎖標準化做得不好。

太松也意味著，總部對中國業務的帶動幫助作用不大。

大潤發呢，則處在中間，更均衡。

它有公司制度治理約束。但是也賦予了中國管理團隊很大權限，所以，該搶店時不含糊，做快速成長的市場，市場反應速度很快。

有公司治理制度約束，大方向上也很難出大問題。能約束保證戰略執行與公司管控。

大潤發中國大陸市場的管理團隊則主要以中國臺灣籍的職業經理人團隊為主體。他們既懂中國市場、熟悉中國文化心理、了解中國政治經濟生態，能做到接地氣、強執行力。也能對接跨國公司全球治理管理規范、引入全球視野資源，及順暢溝通合規經營。

這些讓大潤發相比其他外資競爭者更接地氣，相比中國大陸本土競爭者，團隊的經營管理水平、經營理念、全球視野則能實現一二十年的領先水平，很有優勢。

這就是過去大潤發成為贏家的核心。是以黃明端領導的、中國臺灣籍人士為主體的那批管理團隊所立下的汗馬功勞，用了20年時間打下的大賣場“江山”。

但到目前，20多年過去了。

以黃明端領導的、中國臺灣籍人士為主體的這批管理團隊，也都到了退休的年齡。

這個階段，阿里絕對控股高鑫零售，并“輸入”最高領導者。那么，《商業觀察家》認為，一個核心工作就是要做年輕化。

大賣場業務需要做年輕化。因為任何業態都會有生命周期，不能持續年輕，剔除一些時間留下來的弊病，就會被邊緣化。

大賣場當下正面臨客流下降的窘境。20年前最早的那批顧客也都開始慢慢“沉寂”，大賣場需要能持續吸引年輕顧客，增加年輕客流，開始一個新的征程。

所以，《商業觀察家》認為，年輕化會是阿里全盤接手后的首要工作。而業務年輕化的基礎則可能是要做好團隊的年輕化。因為團隊如果不年輕，業務年輕化也很難推進。

目前，從《商業觀察家》的了解來看，大潤發的中生代管理人員許多都仍在崗，更早的一批管理人員似乎都逐漸離開業務一線。

二、不進則退

再來談談業務，大潤發目前的業務基本盤是在三線及以下市場，70%以上門店分布于下沉市場。

阿里接管大潤發后，這些業務要如何定位？

首先，它可以看作是基礎設施。

在數字化后，可以成為阿里基礎設施的組成。

大潤發的門店可以作為前置倉履約淘寶天貓訂單。過往架構的倉配物流，及供應鏈，也可以對阿里覆蓋的終端流量入口進行輸出。

這一點可以分C端和B端兩塊業務來看，C端業務大潤發目前主要還是做1小時達到家業務和到店業務。未來的增量可能主要在到家，門店作為前置倉承接更多阿里線上訂單，整體配合阿里來做好市場滲透率，并提升用戶消費頻次。

由于大潤發有現成的倉配、門店網絡，這一塊，它能為阿里帶來更低履約成本和更高的效率。

至于當下下沉市場熱點，也是最大增量空間的社區團購市場。雖然大潤發目前也做社區團購業務，但整體來說，可能會比較難。

一些市場人士稱：“做社區團購需要社交，阿里系企業其實很難做社區團購，不在微信陣地，沒有社交玩不了的。阿里收購了大潤發，有了基礎設施和供應鏈，但對于做社區團購也可能沒有用。”

從B端業務來看，大潤發的基礎設施價值，可以會對阿里零售通覆蓋的夫妻小店進行供應鏈輸出。夫妻店還是很有生命力，但它們的弱點是供應鏈能力不強。

林小海目前兼顧大潤發和零售通兩塊業務，所以，這一塊可能是未來重要看點。從商超市場的發展來看，B端業務也是挖掘增量空間的重要方向。

這塊業務的主要內容可能還是向夫妻店做供貨、分銷業務。比如自有品牌商品供貨。但由于社區團購的存在，這種供貨、分銷面臨社區團購企業的極大競爭。

其次，大潤發也可以看作是一個用戶平臺。

用戶及運營數字化后，可以做線上線下交易營銷、導流。線上流量價格貴就往線上導，線下貴就往線下導。成為下沉市場用戶生態的一個組成。

那么，大潤發作為線下門店，將可能會更多承擔獲客、體驗、流量變現的功能。可能會有更多高毛利的業態引入，比如服務業態，這樣才能更好支撐大賣場的租金成本，并帶來更多收益。

不過，這也意味著，大潤發要做整體數字化，而不僅僅是超市賣場數字化，還包括商店街的數字化。

大潤發大賣場門店的面積很大，超過2萬平米，其實就是一個社區型購物中心的體量了。因此，只有整體數字化，并做商圈升級改造，才能提升形象，引領品牌下沉，獲得更強的流量變現能力。

交易及商品選購等則可能要更多放到線上。因為線上方式可以一對多服務用戶，能沉淀數據，效率更高。

用戶數字化后，在線上也可以更好做無邊界擴張，線下門店還是受地理空間制約難以無邊界擴張。

最后，大潤發還可以看作是一個整合平臺，以大潤發為基礎來整合大賣場、商超市場。

中國商超市場目前是一個存量市場，但行業集中度相比發達市場還是相對比較低，行業整體已經到了并購整合的階段。

這一塊，大潤發相比阿里，對整個線下大賣場、商超行業肯定是更熟悉的。阿里如果要做商超行業整合，也可能需要一個懂行、接地氣的團隊和平臺來承載，及整合運營。

但是，這里面的問題可能是，中國的連鎖商超企業在發展到1千億年銷售規模體量時，再想做大規模就很難，幾乎都增長不動了，通過整合收購擴張也是問題多多。所以，這背后可能還有一個連鎖管理能力不足等的缺陷。

因此，如果做收購后，不能對被收購資產，及整體帶來提升，進行有效管理，價值就沒那么大。阿里可能需要幫助大潤發解決這個問題。包括連鎖能力、技術能力、數字化能力等。只有提升這些能力才能更做好整合平臺。

連鎖商超行業是一個開店容易，管店難的行業。沃爾瑪之所以能架構出這么大的銷售體量和全球門店網絡，也是放了幾顆人造衛星來管理門店和業務的。

整體而言，在阿里絕對控股高鑫零售，以及黃明端宣布退休計劃后，阿里全盤接管大潤發，肯定是要為大潤發帶來新東西，向上推一把的。

因為在市場的這個階段，在商超、大賣場行業轉型的大背景下，你如果不能往上推一把，它可能就要下來了。