在分析零售業數字化之前，首先要明確的是“為什么要數字化？”

在傳統的經濟學中，資本、土地、勞動力和技術是關鍵的生產要素，隨著規模經濟的增長，利潤率和費用率之間呈現同步增長的狀態。

線下實體店在這方面表現得非常明顯，為了增長規模，就必須不斷開店。

實體店數量不斷增加，成本（費用率）隨之上升……

而在數字經濟下，前期費用率大于毛利率（電商前期虧損嚴重），當過了某個時間節點，費用率將快速下降，利潤率快速上升，兩者差額迅速擴大。

美國的亞馬遜、中國的阿里和京東都驗證了數字經濟的優越性，并同樣能夠實現規模化。

其核心在于電商平臺的成本結構已經與實體零售商的成本結構有了巨大的區別，“技術”作為核心生產要素與其相關的勞動力、資產有了更優的“效率優勢”。

所以，花費同樣的時間，電商取得了數倍于實體零售商的規模。

那么，實體零售商能否借助“技術”與電商一樣實現“數字化”，在數字經濟中取得比較優勢，在這場與電商的競爭中不至于太被動？

零售業數字化的困境

中國零售業在幾十年的“標準化+連鎖化”的發展歷程中，組織管理模式對標國際上兩大零售商“家樂福和沃爾瑪”，形成了兩大類型：分權制和集權制。

分權制的優勢是靈活性強，可是在數字化時卻必須面臨重復建設和不均衡的問題；集權制的優勢是標準化和效率高，劣勢是無法根據本地化的特點“因地制宜”。

顯然，兩種組織管理模式成為零售業“數字化”的困境之一。

組織管理模式相伴而生的是人才的吸引和培養，而電商的“期權和股權”激勵模式還在不斷吸引著行業內外的優秀人才，零售業“數字化”第二個人才困境愈發明顯。

零售業的數字化需要“創新型組織”。

第三個困境則是“知識結構”，數字化不單純是IT部門的事，而是由上至下，滲透到所有業務和后勤部門（包括人事、行政、財務）；

涉及的不僅僅是“技術知識”，還有相伴而生的數字化運營和管理的相關知識。

且還在不斷產生新的知識，這就需要原本知識體系成熟的零售企業不斷更新“知識結構”，形成學習型組織，然后才有機會成為數字化的“創新型組織”。

如果說組織結構、人才和知識結構的三大困境是一個“長期工程”，那么，如何選擇數字化合作伙伴則是一個“當下工程”。

畢竟這個部分決定了數字化的效率和成果。

零售業數字化的三大路徑

數字化如何真正落實到零售業務？這才是零售商最關心的問題。

這個問題演變出另外一個關聯問題：

零售商應該通過什么樣的“高效低成本”路徑實現數字化升級？

這兩個問題互為關系，相互論證，形成因果。

經過近二十年在零售業的數字化實踐和研究中，我總結了零售業數字化的三大路徑，適用于不同規模不同階段不同戰略的零售商，這些路徑經過近幾年技術的成熟和眾多零售商的不斷實踐、論證，被證明確實有效。

首先，零售業數字化進程隨著電商平臺“新零售戰略”的深入，將數字化很明確地分為前臺、中臺和后臺三大部分。

前臺非常好理解，所有面向終端消費者的應用都屬于前臺。

例如電商平臺開店、直播平臺賣貨；自建的線上商城、APP、小程序、H5商城；賣貨的公眾號、賣貨的微信群等等。

中臺理解起來有些困難，因為許多中臺在叫法上會被稱為“后臺”，例如導購員變成線上主播時用的“主播后臺”，實際上是“中臺”；店里運營用的店內人流和商品統計管理的“后臺”，也是“中臺”。

所有直接連接與“前臺”賣貨有關的管理系統或應用，在使用者的眼里叫做“后臺”，但在真正的企業管理者眼里，這些都是“中臺”。

引用多點Dmall的“六個在線”可以更好地理解零售業的數字化中臺概念。

作為數字零售解決方案提供商，多點Dmall針對零售業開發的Dmall OS規劃了：會員在線、員工在線、營銷在線、商品在線、服務在線和管理在線。

分別對應解決零售業務涉及的“會員數（流量）、復購、人效、坪效、品效、客訴和成本”七大指標。

理解了前臺和中臺，后臺則是企業內部的管理系統。

實際上，全球零售業的數字化起點都是從“后臺”開始的，也就是大家所熟知的“ERP系統”。

其次，隨著互聯網技術的進步，電商平臺的發展，零售業開始向線上發展。

由于“前臺”能夠快速實現銷售的增長，于是“前臺”成為近二十年零售業數字化升級的核心。

最后，在“前臺、中臺和后臺”的清晰認知基礎上，零售業全面的數字化升級出現了三大路徑：

路徑一：自研+第三方技術公司的模式。

沃爾瑪美國總部采用的就是這種模式，依托自研的后臺系統——Retailink，很早就實現了“管理在線”；然后再借助Hadoop的大數據系統實現了“無人智能自動化采購”。

中國的蘇寧易購最開始采用IBM提供全面的技術支持，隨著市場競爭的快速變化，蘇寧易購開始走向了自研+第三方的模式實現數字化升級。

這個路徑對于許多規模幾十億、百億級的零售商來說，有兩個矛盾：

一是投入產出比過低。

自研+第三方技術公司無論在金錢、時間和人才的投入都非常大，但是線下的實體店才十幾家或幾十家，并且許多還是區域性的。

對于系統來說，卻是“麻雀雖小，五臟俱全”的邏輯，這樣一套不亞于千億、萬億規模的數字化系統僅用于自家提升效率、降低成本，顯得投入產出太低。

二是僅僅采用第三方技術公司，如IBM、ORACAL、DELL、SAP和國內的金蝶、用友。

這些技術公司一方面對業務的認知和熟悉程度有限，另一方面它們的系統更強調單一維度的能力升級，例如業務歸于財務的“財務能力”，或單純以成本導向的“運營能力”。

路徑二：依賴電商平臺、互聯網公司（阿里、京東、騰訊為代表）的技術和系統進行數字化。

阿里通過資本的方式對銀泰百貨、大潤發（高鑫零售）、三江購物進行數字化升級，以及投資自建盒馬鮮生，在這個過程中希望能形成一套適用于所有零售業態的阿里商業操作系統。

京東則利用自身的采銷一體的B2C商城、供應鏈和倉儲物流管理能力和系統，開始全面輸出給線下零售商。

并通過有股權關系的沃爾瑪和永輝超市，以及自建的“7Fresh（七鮮）”獲得線下商超和社區店的數字化管理能力，反向再幫助其它業態的零售商進行數字化升級。

騰訊則利用互聯網工具和社交流量的優勢，幫助傳統零售商進行數字化升級。

電商平臺和互聯網公司的優勢在于線上強大的流量基礎和技術實力，劣勢則對行業理解不夠，并且他們在資本市場的推動下，追求短期利益目標，有明顯的利潤導向。

中國每年的廣告投入差不多7000億，這個數字每年還在增長，這是生產商、品牌商每年花出去的錢。

整個零售業一年掙多少錢？

按2018年的數據：34萬億的消費品零售總額乘上2%的銷售利潤率，也差不多7000億。但這個7000億是所有的零售業同行的。

而7000億廣告費中，阿里的流量變現拿了約1300到1500億，騰訊的流量變現拿了約500到600億。

所以需要深刻的認識到阿里、騰訊到現在仍然是流量平臺，嚴格意義來說是廣告商而不是零售商。

它們的線上線下融合和幫助零售商的數字化升級，核心還是為了將流量圈定在一個更大的商業體系中，并借此獲得流量變現的利潤最大化。

京東和阿里、騰訊不太一樣的是，它將通過自身的供應鏈和倉儲物流的產業服務獲得長期穩定的利潤。

當然，阿里和騰訊也意識到單純的流量變現，無法通過零售商長期獲利，也開始不斷構建產業服務和平臺，如菜鳥、螞蟻金服、微信支付、阿里云、騰訊云等。

路徑三：與行業內數字化“進化”更快的零售商深度融合，進而衍生出來的數字零售解決方案實現數字化。

隨著蘇寧易購在2020年提出“零售服務商”的新戰略，以及成立五年，定位為“數字零售解決方案提供商”的多點Dmall，成為更多零售商進行數字化升級的重要合作伙伴。

當然，蘇寧易購的“零售服務商”屬于2020年提出的新戰略，接下來如何在其它零售商落地？

如何平衡蘇寧易購自身線上電商平臺和線下多業態零售體系的沖突？

還有許多問題有待蘇寧易購在具體的合作中解決。

而早在五年前首創“分布式電商模式”的多點Dmall的發展歷程和股權及管理結構，已經成長為零售業數字化升級第三路徑中最重要的主力軍。

經過我的深入研究和分析，多點Dmall之所以能夠成為全國各區域龍頭商超首選的“數字化合作伙伴”，有五個方面的優勢：

一、認知優勢：

創立初期通過聚集北京物美的深度合作，使得多點Dmall的團隊越來越深刻認知線上線下融合和數字化升級的痛點和重點。

二、領先優勢：

認知優勢和垂直行業的深度實踐帶來了領先優勢，這個優勢如果能夠一直保持的話，隨著服務的零售商不斷增加，將帶來更多的優勢。

三、零售基因：

多點Dmall屬于與行業內數字化“進化”更快的零售商深度融合，進而衍生出來的數字零售解決方案提供商，其零售基因是非常強大的。

四、技術基因：

作為數字零售解決方案提供商，多點Dmall技術研發人員高達60%，以技術為導向，向零售商提供從技術、運營和營銷及管理的支持。

五、平臺優勢：

除了前面四大優勢幫助零售商進行數字化升級之外，多點也是面向消費者的電商平臺：截至2020年10月，多點注冊用戶1.5億，月活超過1800萬。

當然，對于在商超的垂直零售業態中有強大優勢的多點Dmall來說，其劣勢在于其它零售業態還需要進一步探索和完善，以及底層技術仍需要與第三方技術公司和互聯網公司深度合作。

這些優勢讓多點Dmall從成立之初即受到資本的認可，天眼查APP資料顯示，多點Dmall此前已獲得三輪融資，天使輪即由著名風險投資投入1億美元。

在“第三屆北京消費品博覽會暨數字零售峰會”上，多點Dmall總裁張峰在演講中透露，日前，多點已經完成28億元人民幣C輪融資。

此輪融資由興投資本（興業銀行集團旗下股權投資平臺）、中國國有企業結構調整基金（以下簡稱“國調基金”）聯合領投，恒安國際、聯想創投、福田引導基金、天雅資本等跟投，老股東騰訊、IDG資本、招銀國際跟投。

多點Dmall分管資本運營的合伙人任中偉介紹，多點Dmall受到眾多投資人的青睞，是因為多點面對確定性的巨大市場，已經建立技術壁壘和領先優勢，產業互聯網疊加消費互聯網的商業模式得到驗證，有著政策東風和零售行業數字化轉型紅利。

隨著多點Dmall這樣的“數字零售解決方案提供商”持續獲得資本加持，使得零售企業在現階段進行數字化升級變得沒那么難了。

但是零售業實現數字化升級并不是目標而是過程，如何通過數字化實現“復用式增長”才是在數字化升級過程中需要實現的目標。

零售業數字化如何實現“復用式增長”

多點Dmall董事長張文中博士對“復用”和“效率”之間有深刻的見解，在一次公開的場合，他明確表示，

“多點Dmall歷來強調互聯網、電子商務和零售企業是可以共融的，而且甚至提出來多點提供包容性發展的模式，這種包容性發展模式就是說要原有的商業資源加以利用，而不是說替代。”

“原有商業資源包括比如大量的商業網點，包括已經建立的商業基礎設施，像供應鏈等等，這些設施通過多點Dmall數字化技術的催化，它的整體效益得到了提高，而且得到了復用。” 

“這個復用的前提是無論消費者到店的服務還是到家的需求，都通過這個供應鏈得到了滿足，得到了實現。大家想想這個供應鏈一旦被復用之后它的效益會不會更高呢？”

這段話中我對“復用”的理解包含兩個方面：

一是零售企業哪些資產在數字化進程中是可以“復用”的？

二是如何實現“復用式增長”？

張董事長提到的復用資產是商業基礎設施，重點說了“供應鏈”的部分。

對于零售企業來說，除了供應鏈涉及的“貨”之外，還有線下實體店的“場”和“人”（包括消費者；企業內的導購、運營、采銷和招商人員等；加盟商/代理商/分銷商、第三方服務商等合作伙伴）。

“人、貨、場”都屬于“復用資產”，通過這些“可復用”的“資產”，來實現“復用式增長”。

首先，是創新的線上營銷方式。

例如：在直播電商中，導購和實體店經過培訓和設置后，就可以低成本高效率地開展；社交電商和社群電商則是通過全員分銷的方式開展；社區團購可借助實體店及周圍5公里的社區店發展為團長開展……

經過五年來多點Dmall對物美的持續數字化升級，目前物美的APP銷售占比達到了80%。

而麥德龍則在北京和上海試點，多點Dmall幫助其將會員制與線上的APP進行了深度結合，從會員管理開始實現“數字化”，同樣取得了非常顯著的效果，銷售占比在短期內達到了40%的比例。

對于中百來說，多點Dmall幫助其實現數字化升級經過了三個階段：

從最簡單的智能收銀，到O2O業務的市級覆蓋，到現在線上團購創新業務的拓展。

中百在數字化的過程中，感受到實實在在的“復用式增長”。

2020年前三個季度，中百倉儲智能購和到家業務累計實現GMV已經突破6億元，售卡業務突破1.5億元；預計2020年GMV達9億元，電商業務實現GMV達3億元，占比超過30%。

為了實現中百的線上線下深度一體化、加速數字化，“中百+多點”制定了未來3年的業務藍圖及時間表，共涉及16大項項目任務及目標。

從物美、麥德龍和中百的數字化歷程來看，利用“復用資產”，零售企業甚至可以比互聯網企業更快、更穩健、更具信任和盈利的方式進行線上的創新營銷和開展新的商業模式。

其次，是線下的多業態嘗試。

餐飲+零售、社區店、Mini店、快閃店等近幾年不斷涌現出來的線下創新業態，仍然需要專業零售業的供應鏈、選址、實體店運營管理等一系列的“零售基建”才能得已實現。

麥德龍在會員數字化的基礎上，開始了全面的數字化升級，并利用原有的供應鏈資產，開設面向個人會員制的新店，未來也將在多點Dmall的幫助下，進行更多新業態的嘗試。

零售企業通過數字化升級，結合“復用資產”能夠同樣以更低的成本、更高的效率嘗試這些新業態。

通過零售企業本身已有的“復用資產”，借助像多點Dmall這樣的“數字零售解決方案提供商”在實現數字化升級的過程中，無論是線上還是線下，都可以低成本、高效率地進行持續創新增長。

最后，引用物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中先生今年最常說的一句話一起共勉：

“只有擁抱數字化，徹底回歸商業本質，才能在當前‘確定的不確定性、沒有選擇的選擇’的時代屹立不倒。”