2020年11月12日，拼多多發布第三季度財報。第三季度，拼多多營收142.098億元，同比增長89%。按照非美國通用會計準則（NON-GAAP）計算，拼多多三季度歸屬于普通股股東的凈利潤為4.664億元，對比去年同期為凈虧損16.604億元。財報顯示，截至今年9月底的前12個月平臺交易額（GMV）達14576億元，同比增長73%。

年初至11月13日，拼多多股價暴漲300%，公司市值達到驚人的1835億美元，約合1.2萬億元人民幣。拼多多掌門人黃崢的財富排名也是節節高，高達533億美元。

2020年4月24日公布的2019年年報文件和2020年7月1日更新在美國SEC的公開文件可見。此前，由黃崢控制的43.3%的股份主要由三部分構成，大部分是黃崢自己持股，一部分是通過Pure Treasure Limited公司持股，一部分是通過Walnut Street Management, Ltd.公司持有。后面這兩家公司均由黃崢控制，但都有小股東。其中，Pure Treasure Limited公司為黃崢與一位天使投資人共同擁有;Walnut Street Management, Ltd.公司為黃崢與創始團隊共同擁有。

一是黃崢與創始團隊一起，按照IPO時的承諾，捐贈股份成立繁星慈善基金。把Walnut Street Management, Ltd.公司持有的拼多多股份，捐出113,548,920股普通股(約占公司總股份的2.37%)。繁星慈善基金為不可撤銷的慈善基金，旨在推動社會責任建設和科學研究，由獨立受托人管理，保證慈善基金的所有資產全部用于公益用途。

二是黃崢與天使投資人共同擁有的Pure Treasure Limited公司，持有拼多多 551,154,700股普通股。其中，180,382,480股(占公司總股份3.77%)屬于該天使投資人，此次全部劃轉至該天使投資人名下，不再由黃崢控制。

三是黃崢拿出自己名下的370,772,220股普通股(占公司總股份的7.74%)給到拼多多合伙人集體，用以完善公司的合伙人制度。黃崢在內部信中說，(劃出的股權)其中一部分可以在不影響拼多多現有股東利益的情況下，進行一些長期基礎研究和社會公益等方面的探索，為公司提供額外的長期動力和蓄電池;一部分可以作為未來管理層的補充激勵。

通過變更與調整，在拼多多的上層持股主體中，將不再有黃崢與其他股東共同擁有但由黃崢控制的主體。由此，黃崢在拼多多中的持股比例也下降至29.4%，黃崢擁有的投票權也從88.4%降至80.7%。

財報發布后，CEO陳磊、戰略副總裁David Liu、財務副總裁馬靖等高管出席了隨后召開的分析師電話會議，解讀財報并回答分析師提問。

以下為財報電話會議實錄：

杰弗瑞投資銀行分析師：我的問題是第一，管理層在社區拼團購方面的策略有哪些？第二，拼團購物的競爭局勢是怎樣的？第三，我們面對的市場是怎樣的規模？

陳磊：我想在這里澄清一個概念，首先多多買菜并不是一個社區拼團購的形式，它的確是基于地理位置的，然后我們的消費者可以在離他們比較近的地方進行自提，但是這與我們過去7年所看到的社區拼團購物的形式是有很大不同的。

對于多多買菜這種商業形式，首先它是我們目前業務的一個自然的延伸，我們在這個方面積累了很多的技術經驗，也有積累了很大的庫存，并且我們也能提供種類非常豐富的農產品，可供選擇，那么多多買菜，我們做這個業務是因為我們看到了消費者在生鮮購物方面所存在的巨大的需求。

多多買菜并不是一個單獨的業務板塊，它是融合與我們現有的拼多多平臺的，那么用戶也可以在這個平臺上選擇不同的服務，可以選擇次日自提，也可以選擇上門配送，這個過程大概是需要3~4天的配送時間，那我們認為消費者這方面的需求是非常重要的，并且我們也對基礎設施進行了大量的投資，來確保這一切能夠順利的發生，我們也在配送方面進行了一整套的服務的建設，保證從農田到家門，整個配送過程是快速并且成本低廉的。

競爭局勢的這個問題，我想從兩個方面來進行回答，首先我認為目前來說消費者其中有很大的一個部分是在線上進行每天生鮮食品的購買的，那么這就像5~7年之前我們所看到人們在線上購買日用品這樣的趨勢是一樣的。我認為，在那個時候，可能沒有人會想象我們能夠像今天一樣在線上瀏覽購買，嘗試各種各樣的產品，那么我認為對于生鮮市場來說，這個趨勢在以后也是一樣的。那么在另外一個方面我認為是多多買菜和我們的主電商平臺拼多多之間的協同作用。首先多多買菜是一個消費者使用頻率非常高的平臺，那么消費者對于我們電商平臺的參與度會也會提高，進而會購買平臺上各種品類的產品。

Bank of America分析師：我的問題有關于管理層對于多多買菜的戰略視角，我們知道在這個模式中，多多買菜采用的是一個3P形式的營業模式，那么在這個領域中也有很多別的公司采用了1P或者是3P的商業模式，請管理層解釋選擇這種商業模式的原因，有怎樣獨特的優勢?

多多買菜在與其他的公司或者是新加入這個領域的公司有怎樣的區別？

我的第2個問題是一些業內的專家認為，這種商業模式是極度依賴于供應鏈的，那么多多買菜，目前是一個比較輕量型的商業模式。在之前我們并沒有對線下的基礎設施方面進行大量的投資，那么這是否意味著管理層以后會在物流方面進行物流和配送方面進行投資，這會對CAPEX造成怎樣的影響？管理層在將來對于營銷費用方面有怎樣的計劃?

David Liu:就像陳磊說的，我們認為多多買菜是拼多多電商平臺的一個自然延伸，也是我們對于農業重視程度的體現。我們看到中國這個國家已經從疫情的局勢中逐漸的恢復，消費者購物的行為也發生了改變，消費者現在如何解決生鮮購買的需求的方式也在發生了改變，所以我們看到了消費者現在線上購物的行為正在不斷的增加，并且他們也希望配送的時間可以非常短，并且也可以給他們提供很大的價值。

在拼多多幫助用戶解決需求的這個過程中，我們也看到了這個平臺的一些不足之處，就比如說像次日達這種高配送效率一直是拼多多平臺未能完美解決的一個方面，所以就很自然的出現了多多買菜這樣的業務延伸，那我們也不對其他進入這個領域的公司進行任何的評論，我們認為我們是要解決用戶不同種類的需求，你有一點說的很對，我們的確是要對基礎設施進行大量的投資，讓基礎設施能夠很好適用于農產品，并且我們也會投資去對基礎設施進行優化和改善。

我們現在所做的就是對人員進行投資，拼多多的團隊與第三方的服務供應商進行合作，在某一些情況下我們還會幫助倉庫建立SOP系統來優化工作流程，另外我們也已經對于倉庫和管理系統進行投資，我們會繼續利用我們在電商平臺上所積累的技術經驗，來對所有的業務板塊進行優化。

在某些情況下，我們也會繼續對于基礎設施的提高來進行投資，就比如說我們會建立本地化的操作體系，這樣的體系是由需求來驅動的，因此會產生更好的成本效應。

馬靖：就像陳磊還有David所說的，我們把多多買菜作為是拼多多電商平臺的自然的業務延伸，那么我們對于多多買菜的預算安排將會和主電商平臺保持一致，我們的主要指導思想就是我們關注的是多多買菜這個業務長期內能夠產生的ROI，而不是短期的盈利率。

Bank of America分析師：多多買菜和拼多多電商平臺，在供應商和農產品生產商方面的重合度有多高呢？

David Liu:我認為這個問題的意義不大，因為多多買菜本身就是拼多多電商平臺的一個重要的部分。多多買菜上面的商家也可以選擇在線上電商平臺成為商家，這完全取決于他們本身的能力，以及他們能否適應一個本地化的市場形式。那么作為中國的第二大電商平臺，我們也能夠很好的去吸引商家，我們也很高興看到有很多商家主動的選擇適應這種本地化的市場模式。

摩根士丹利分析師：我的問題是多多買菜在過去三個月的增長的趨勢是怎樣的？按照多多買菜的AOV（平均訂單價值）和ASP（平均銷售價格）來看，我們了解到多多買菜是平臺農產品購物板塊的一個重要的部分。那么多多買菜在過去三個月與平臺的農產品購買板塊上的消費者行為有怎樣的差異？

David Liu：你也提到了多多買菜是目前拼多多的一個很新的業務，所以我們依舊在對這一部分的業務進行不斷的優化，我們不會對細節進行評論。多多買菜，在中國很多的省份都已經上線了，并且這這個功能在拼多多的主APP上面是處于非常顯眼的位置，我們也看到了非常高的提貨率，以及非常高的使用率和用戶的接受度，在APP上的顯眼位置也在引流方面也起到了很大的作用。

多多買菜解決的是用戶的每日生鮮的需求，因此用戶使用它的頻率會比較高，并且在平臺上的參與度也會比較高，那么就AOV來說呢，這些訂單的AOV其實是比較低的，但是這一點可以通過很高的使用率來進行彌補。

我們認為多多買菜是服務于用戶的需求，在這個業務上，用戶的購買頻率會持續上升，而當我們對基礎設施進行投資之后，AOV也會持續的上升，所以我們認為多多買菜的增長潛力是非常大的，現在我們專注于給客戶提供最好的體驗。

高盛分析師：活躍買家的數量已經很接近業內第一的水平了，那么管理層下一步的目標是什么？我的第2個問題有關于多多買菜的盈利率，大概是在怎樣的水平，能否以城市舉例來進行說明？

David Liu：我們的用戶數量已經達到7億3,100萬，那么不可避免的是這樣的增長會逐漸的減緩，但是我認為我們還是有一定的空間的，來擴大我們的用戶基本盤，現在更大的問題是我們在用戶心中的排行，這是我們最關注的一個點，這也是我們開立了買菜業務的原因，是想要去跟上用戶行為的改變，增大我們在用戶心中的占比。

我們現在看到了一些結構性的改變，因為移動端的移動手機的普及率正在不斷加深，并且這一點又受到了疫情的影響，所以結構性的改變正在不斷的加快，而對于年輕人來說尤為如此，其實我認為對于這一部分群體，線上和線下的生活是互相融合的，技術能夠提高生活的效率，我認為絕大多數的生活活動都會集中在線上，而電商領域相比起其他的領域會更快的感受到這一點。

我認為大多數的零售購買都會在線上進行，而我們也會努力的去抓住這樣的機會，因此我們會在基礎設施上進行相應的投資。那么其中還有一些東西是不會改變的，也就是長期來看我們取得成功的原因就是要不斷的滿足客戶的需求，還有客戶的期待，第二個就是我們給客戶提供足夠的價值以及很好的互動性的體驗。

馬靖：有關于盈利率的問題，我認為多多買菜是我們長時間內的一個重要的機會，讓我們能夠觸及到那些沒有被滿足的需求，而這些需求是其實是受到了目前還不夠完善的基礎設施的限制。我們會繼續對相關的計劃來進行投資，減少一些成本，來為我們的消費者提供更多的價值，所以多多買菜將來的在經濟上的展望跟今天肯定會很不同的，因為我們在整個過程中會不斷的修改我們的預測，我認為目前多多買菜只上線了三個月，來說明盈利率還為時過早，因為我們畢竟還沒有覆蓋到中國所有的城市。

分析師：我的問題有關于多多買菜的營銷支出，這是不斷增長的，還是說作為拼多多主平臺的一個部分？

馬靖：我們對于多多買菜的營銷支出的投資模式，跟我們對于拼多多主平臺的模式是一致的，也就是說我們衡量的營銷投資的標準是內部的ROI的計算。

David Liu：我來補充一點，多多買菜的用戶也會成也是拼多多平臺上面的用戶，所以我們對投資的想法是，在不同的特性以及不同的功能之間進行評估，來尋求一個比較好的ROI的回報，所以我們采用的方式是自下而上的，而不是給某一個業務板塊一個定額的投資，然后來看怎么來對這部分投資進行分配。

花旗集團分析師：我的問題也有關于多多買菜，首先拼多多在這個競爭局勢中獲得勝利有怎樣的決心呢？在基礎設施和供應鏈方面會進行多少的投資？是否會與第三方進行合作，來提高物流配送能力？

David Liu：我認為多多買菜給客戶提供最好的體驗的核心，就是要建立本地化的農產品物流基礎設施，那么現在我們在市場中還沒有看到現成的基礎設施，因此我們認為這個方面是非常必要的，我們也會謹慎進行評估，然后選擇合作伙伴，因為作為一個開放的平臺，進行合作是最為有效的方式，我們也會很好的去了解客戶的一些需求。我們也認為這些投資的將來都會給我們的股東帶來回報。

花旗集團分析師：那么當管理層對基礎設施進行投資之后，是否會更加謹慎看待盈利率，或者是出現盈利的浮動并且出現虧損？

馬靖：拼多多是一個非常年輕的平臺，我們之前也談論了拼多多所面對的很多的機會，那么大量的投資，當然會對短期的盈利率所造成影響，但是我們也會對農業基礎設施，技術人員，還有與我們更加緊密與我們的客戶相連接，就需要在營銷支出上面進行更多的投資，因此我們看的并不是季度的盈利率的波動，而是我們非常的有信心，這一些投資都會在長期時間內會給我們的股東帶來很大的收益。