您還記得嗎，快遞曾經是真的會送到家的！而如今：“您的快遞放到快遞驛站了，取件碼是XXXXXXX，您自取一下。”顯然，“快遞驛站”已經成為快遞末端重要的業務支撐點。它一方面解放了末端快遞員，提升了快遞效率；但是另一方面，也降低了快遞的服務水平，普遍讓客戶體驗變差。那么如何既能保證服務客戶水平，還能提升快遞效率呢？
比較前提：末端配送的三種模式：
1. 曾經的模式，每個快件包裹由快遞員聯系到人，送到門；
2. 當前的模式，快件能丟入“快遞驛站”就丟入，少數送到門；
3. 聚合配送模式，聚合共配送到門，當然，客戶自提也是支持的。
模式 2，因為是犧牲了客戶的時間和體驗來提高了物流配送效率，而且也不符合當前的政策法規，因此我們并不支持，也不與此模式進行對比。我們重點對比是模式 1 和模式 3。在滿足客戶服務的前提下，采用不同的配送模型，所能帶來的成本和效率的提升。首先，我們需要選定比對的業務對象，在這里我們只需要對比兩個指標即可：
現定義：
?? : 某小區當前有的快遞員，含各公司服務同一個小區的；
q : 快遞員每次平均裝載的快件數量，q > 40，假設均勻分布在各樓；
s : 小區驛站到住宅樓，住宅樓與住宅樓之間的平均距離；
??% : 傳統模式下，快遞員的一次妥投率（假設，二次可以妥投成功）；
則：
若采用聚合模式，則：
假設某超一線城市的某小區共有 40 棟樓（n），每棟樓為 20 層(m)，每層 6 戶，則總戶數為：4800 戶；入駐率 80%，戶均人數 3 人。則小區人口為：11520 人。根據行業經驗值在北上廣小區，人口數：日均派件數=100:20。則小區日均派件量為：2304 件（J）。假設該小區每天有 8（??）家快遞員（每家一人）來提供配送服務，人均快件量：288 件/人/天 ；快遞員每次的裝載量為 60 件（q）。小區驛站到住宅樓，住宅樓與住宅樓之間的平均行進距離為 200 米（s）。快遞員的正常行進速度為 300 米/分鐘（sp）。傳統模式下，在每樓層的快件的平均交付時間為 2.5 分鐘（d??）；傳統模式下，快遞員的一次妥投率為 80%（??%）則：
在上述數據中，每個快遞員的平均交付時間看似很不合理，居然超過 24 小時。但這其實是很合理的，因為這個模型的前提是：假設快遞員將每份快件都送到門。根據行業數據，一個快遞員一天麻利的干滿 15 個小時，可以送 160~200 票完全到門，而以上數據中，平均每人天的票件量是 288 票。那為什么現在快遞員對于每天 288 票的快件量一天可以交付完呢？
原因就在于：當前快遞員是把快件直接卸載到了快遞驛站，節省了大量的上門投遞時間。因此，在當前的末端的票件量下是無法要求快遞員派送上門的。但是如果將“驛站”進行共同配送改造，則是可以實現的。
當然，以上數據分析并非精確，甚至會因為數學模型抽象的過于簡單，并不能完全模擬出兩種模型的精確結果。但是這并不會影響我們對于效率提升的明顯感知（提升了 80%以上）。這就完全可以證明“聚合共同配送模式”相較傳統快遞員送到門的價值。它既滿足了客戶的服務要求，也解決了高票件量下的配送壓力。這是完全值得行業進行實踐嘗試的。
如果我們可以將當前的快遞驛站的暫存職能進行升級，使之形成一個具備有配送分揀能力的分揀站點，即在社區末端建立一個職能更為豐富的公共物流配送服務站。然后將末端的票件量聚合起來進行共同配送。那么對于快遞末端的服務價值將產生那些變化？
1. 末端服務可分級
對于末端的服務配送，老百姓的需求其實是多樣的，無法千篇一律。而如果快遞驛站升級為小型分揀站點，聚合一個小區的單量，然后分樓或者分樓群進行配送服務，就能夠滿足不同客戶的需求。規模決定了服務形態和服務成本，在規模足夠的時候，就可以做到：
a) 客戶可以或者愿意自提的就由客戶到驛站自提，這也是優先的推薦方式；
b) 對于有些客戶要求放入智能信包箱的，則也可以放入智能信包箱以等待客戶自己自取；
c) 而對于客戶急件或是生鮮冷凍件，則根據客戶的要求及時配送到門。對于此類件，末端配送可以多些拿收入；
d) 對于客戶要求上門但是無緊急時間要求的，則可以安排集中時間段進行集中配送。由各個公司快遞員按照樓或者樓群進行集中配送。
這樣就能完全解決該到門的不到門，各種形形色色、奇奇怪怪的簽收模式和簽收方法；也能保護收件人的隱私安全，因為這將會形成熟人服務的模式。
2. 末端到門配送的用人社會化
一旦末端配送服務集約化后，采用分樓或者樓群的模式。則末端的服務完全可以社區化、兼職化，采用當地社區的人力資源，利用他們的時間進行到門服務。這樣做將會是以街坊服務街坊，以鄰居服務鄰居的熟人服務模式。不僅可以打破小區對外人的封堵問題，還能降低收件人對于安全問題的擔憂，且從本質上降低社區的安全風險系數。還能部分解決部分城市人群、甚至特殊人群的就業問題，同時也能緩解快遞企業招工難的問題。
3. 降低快遞公司城市站點的分布密度，同時降低末端服務成本
如果快遞驛站能升級為小型分揀中心，那么快遞公司原本密密麻麻分布在城市中的配送站就能減少，部分可以升級為城市的二級分撥節點。這種集約不僅可以降低快遞公司的物業租賃成本，同樣也可以降低快遞公司的用人規模。因為這種二級分撥節點其實是多個配送站的職能聚合，這也就不需要那么多的快遞三輪車來回的在配送站到社區之間進行穿梭，而是可以采用更大型的服務車輛，如新能源的面包車形成短距的“班車模式”。因此，這將顯著降低末端配送人員的規模，而同樣也可以顯著改善物流配送的服務頻次。也將大大降低末端的勞動強度和節約快遞員的上門配送服務時間。
4. 快遞設施公共基礎化
當前快遞服務已經成為我們生活的一部分，就像水電煤氣一樣。所以，快遞業的基礎設施也應該像水電煤氣一樣逐步公共基礎化。而基于“快遞驛站”的共同配送就是快遞資源設施公共基礎化的有益嘗試。聚合多家物流公司的票件量，通過社會化的快遞驛站、由社區的人力來協助完成對社區居民的快遞配送服務，這就是一種社區服務自組織的新形態。這將逐步改變由當前由各個快遞公司自建基礎服務，服務基礎設施獨占所帶來的資源設備的空閑和浪費。通過基于公共基礎設施聚合的方式能提升規模化的量，降低單件的服務成本，提升了服務效率。
理論上，這種共配的商業實踐在一家可控公司里進行嘗試是最為現實的。但是因為單一快遞公司在末端單量還無法達到這樣的規模，無法做到“量變”引起組織管理模式的“質變”。只有足夠的量才能支撐快遞業做出這樣的升級部署，才能進行基礎設施的裂變。快遞企業的成長其實也是這么來的。開始，在城市里面部署少量的配送站點，由站點進行大面積的區域覆蓋。業務單量大了以后再分小區域來建站，直到城市里面的密度分布足夠。但是其實在城市里面，尤其是大城市里，找到合適的物業來建站還是很不容易的。而如果能把送往同一個小區的快遞件量聚合起來，通過以上的分析測算，還是可以產生明顯的經濟效應，如果再加上上游業務的優化，那么經濟價值和社會價值將更加明顯。但是，我們也需要注意到：
1. 聚合各快遞企業的業務量進行共同配送首先面臨組織利益的壁壘。這其實是在末端要打破企業之間的組織結構，將“競對關系”轉變為“合作關系”。而同時，“三通一達”的快遞末端則更為復雜，歷史傳承下來的對經營區域的承包權和經營權是更為復雜的結構。所以在當前實現“共配”的難度巨大，哪怕這事由
菜鳥在菜鳥系中操刀。
2. 聚合各快遞企業的業務量進行共同配送存在信息壁壘。如果結構壁壘可以打破，信息壁壘相對而言倒也不是大事，無非就是成本問題，以及各參與快遞企業如何根據規范要求進行對接修改和變更迭代。但是這涉及的內容也是方方面面的。
3. 聚合各快遞企業的業務量進行共同配送也將改變當前成熟的末端作業體系。任何成熟作業體系的打破都將會引起一定的混亂和不適，這也將會成為業務調整和變革的阻力。
探討快遞末端的聚合進行共同配送，從理論上和數學定量分析確實都能給行業和末端客戶帶來良好的服務提升和成本節約。但是用什么力量將當前各大快遞公司在末端進行聚合，這卻不是簡單的服務提升和成本節約所能做到和完成的。不過任何事物都是可以先行研究探討，更多的人認知和認同后，也許在恰當的時機和機遇點，末端進行聚合實現共同配送服務就能展開！
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[羅戈導讀]快遞放到快遞驛站一方面提高了配送速度，但另一方面，卻降低了配送服務的質量，如何能夠質量與速度兼備呢？
