吉麥隆董事長(zhǎng)周新良是一個(gè)特點(diǎn)鮮明的人。

零售基本功扎實(shí)，對(duì)生鮮有很深洞見。

正是基于扎實(shí)的基礎(chǔ)，他對(duì)商超線上化發(fā)展一直都持懷疑的明確立場(chǎng)。

理由主要有三。

一、業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)。

周新良認(rèn)可消費(fèi)者有線上購(gòu)買需求，但其對(duì)此好像也沒有特別在意。

因?yàn)樗X得像生鮮到家業(yè)務(wù)的盈利模型算不通。因?yàn)樗J(rèn)為把用戶培養(yǎng)到線上消費(fèi)后，自己可能會(huì)失去業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)。比如，未來，線上平臺(tái)如果要提升每單傭金扣點(diǎn)，和推行罰款等作為，那么，自己的業(yè)務(wù)可能就不受掌控了。

盡管吉麥隆憑借目前的市場(chǎng)地位，在當(dāng)下可以談一個(gè)很好的傭金比例。即便是在疫情加速線上化發(fā)展的當(dāng)下。

周新良還是堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。

二、退化。

周新良每年都會(huì)在全國(guó)范圍看店，這一兩年來，他的感覺是，發(fā)展數(shù)字化導(dǎo)致很多實(shí)體零售企業(yè)“退化”。在零售技術(shù)、門店商品表現(xiàn)力等層面，很多企業(yè)都出現(xiàn)了倒退。

“甚至一些標(biāo)桿企業(yè)為了做到家業(yè)務(wù)，商品就是亂擺亂放、雜亂無章、員工錯(cuò)配。導(dǎo)致門店商品表現(xiàn)力、現(xiàn)場(chǎng)氛圍、衛(wèi)生管理等等卻沒人關(guān)心，零售技術(shù)在退化。”

這讓周新良不理解。

三、機(jī)會(huì)。

很多實(shí)體零售商在談電商沖擊，周新良看的角度似乎有所不同，其認(rèn)為電商沖擊對(duì)吉麥隆也是一次機(jī)會(huì)。

“電商真正沖擊的是小零售商，這實(shí)際也幫吉麥隆減少了競(jìng)爭(zhēng)者。”

基于以上鮮明的觀點(diǎn)，在2020年（第三屆）中國(guó)生鮮零售大會(huì)上，《商業(yè)觀察家》也重點(diǎn)邀請(qǐng)吉麥隆董事長(zhǎng)周新良來分享吉麥隆的生鮮觀、市場(chǎng)觀。

周新良表示，吉麥隆至今20年沒有出現(xiàn)虧損門店，生鮮平均毛利能做到25%～30%。

（以下根據(jù)周新良口述內(nèi)容部分整理）

一、吉麥隆

吉麥隆所從事的是傳統(tǒng)零售，并且吉麥隆是一個(gè)沒有野心的企業(yè)，是自然生長(zhǎng)型企業(yè)。

我們每年沒有開店計(jì)劃，沒有銷售目標(biāo)，沒有盈利目標(biāo)。

從2000年開到今天，吉麥隆門店數(shù)量90多家，總的開店選址標(biāo)準(zhǔn)是：低于4000方不做。我們只做4000～15000平米（的大賣場(chǎng)），不做小業(yè)態(tài)。并且我們一直在堅(jiān)守傳統(tǒng)零售。

吉麥隆有個(gè)宗旨：不管開多少家店，不能出現(xiàn)虧損店。到今天為止，至少我們還沒出現(xiàn)過虧損。

作為傳統(tǒng)零售商，我感覺：并不是說，現(xiàn)在的市場(chǎng)多么難做。其實(shí)是，原來太好做了。

雖然今年有疫情，我們有走訪很多省份，（發(fā)現(xiàn)）好像現(xiàn)在的社區(qū)門店都不專注于商品現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)力。不管是國(guó)際賣場(chǎng)，還是區(qū)域零售，或者是夫妻老婆店，現(xiàn)場(chǎng)商品的表現(xiàn)力都不是在進(jìn)步，而是不斷退步。

為什么現(xiàn)在傳統(tǒng)零售要受到各方擠壓？套用一句臺(tái)詞：不是共軍太狡猾，而是國(guó)軍太無能。是原來的傳統(tǒng)零售商自動(dòng)、自愿、自發(fā)地把“陣地”交給電商，交給了其他行業(yè)。

不能怨別人。

傳統(tǒng)零售商還是要不斷地適應(yīng)市場(chǎng)變革，和市場(chǎng)的需求接軌。

二、競(jìng)爭(zhēng)差異

尋找競(jìng)爭(zhēng)差異，首先要找差距。

傳統(tǒng)零售跟新零售，跟其他業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，到底差距在哪里？

現(xiàn)在做生鮮的，不僅僅是超市業(yè)態(tài)。超市生鮮的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

我認(rèn)為，目前真正占生鮮的份額最大的，應(yīng)該是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)有它的優(yōu)勢(shì)——自主經(jīng)營(yíng)、靈活議價(jià)、選擇余地大、一對(duì)一服務(wù)。

這些優(yōu)勢(shì)是先天優(yōu)勢(shì)。電商不管上傳的照片有多漂亮，到底是（看）“到家”以后的新鮮度和品質(zhì)。而在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，顧客可以很直觀地看到。在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買韭菜，顧客可以在5個(gè)不同品質(zhì)的韭菜中，選擇一個(gè)最喜歡的韭菜。所以，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)從目前來說——今后也是，還是生鮮銷售的主陣地。

但農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)也有劣勢(shì)——就是小規(guī)模經(jīng)營(yíng)、公信力不足。

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的不斷推進(jìn)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)也在改造升級(jí)，小攤小販的經(jīng)營(yíng)逐漸退場(chǎng)，（但）如果農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)也是通過進(jìn)銷完成銷售，那么農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的特色就失去了。同時(shí)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的工商戶公信力不足。

超市生鮮領(lǐng)域不僅僅有盒馬這種新零售企業(yè)，還有很多的生鮮便利店，有鮮肉、水果等各種的生鮮專業(yè)店。現(xiàn)在很多菜市場(chǎng)里面做鮮肉的、做某個(gè)品類的都有來開專業(yè)店的。

專業(yè)店有他們的優(yōu)勢(shì)——經(jīng)營(yíng)成本低。我們所指的是三四線市場(chǎng)的生鮮專業(yè)店的經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)低。

比如選址，選在什么位置，哪個(gè)小區(qū)是拆遷小區(qū)，哪個(gè)小區(qū)是商品房，他了解的清清楚楚。生鮮專業(yè)店選址很精準(zhǔn)。

價(jià)格上也能很靈活——今天賣得好的商品，可以保持原價(jià)；今天賣的不好的，可以及時(shí)降價(jià)。

定位精準(zhǔn)，并且更加貼近消費(fèi)者需求——消費(fèi)者需要什么，我賣什么。

不管什么業(yè)態(tài)，有優(yōu)勢(shì)就有劣勢(shì)。生鮮專業(yè)店的劣勢(shì)是小規(guī)模企業(yè)規(guī)范不足。可能早上、上午生意紅紅火火，價(jià)格很便宜，商品很新鮮，但是到下午就沒法開工了。

專業(yè)店也不具備經(jīng)營(yíng)規(guī)模企業(yè)的適應(yīng)性。具備經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)，有很多做幾百、幾十方的連鎖賣場(chǎng)，但是連鎖的生鮮便利店，則適應(yīng)度不足。

吉麥隆接近100家店，我們要覆蓋二十幾個(gè)縣市。這二十幾個(gè)縣市中，他的消費(fèi)習(xí)慣、生活習(xí)俗，都有很大的不同。

只要是規(guī)范化、規(guī)模化，（專業(yè)店）適應(yīng)性相對(duì)就不足。

超市，是吉麥隆從事的行業(yè)。超市有超市的優(yōu)勢(shì)——可以滿足一站式購(gòu)物需求，購(gòu)物環(huán)境良好，具備規(guī)模集采的優(yōu)勢(shì)。

早上聽生鮮傳奇王衛(wèi)總說，生鮮傳奇每一天的蔬菜，吞吐量達(dá)到300多噸。吉麥隆的工作量比他更重。吉麥隆的蔬菜吞吐量，正常要達(dá)到350噸到450噸。不是節(jié)假日，就是日常。我們有350到450噸的吞吐量，僅僅是蔬菜。還不包括水產(chǎn)。所以說，我們有規(guī)模集采的優(yōu)勢(shì)。

但規(guī)模集采也是“雙刃劍”，也有可能是由于規(guī)模過大，就會(huì)成為劣勢(shì)。

超市經(jīng)營(yíng)也有他的劣勢(shì)，也是致命的。比如，顧客要買韭菜，要么是品種沒有選擇，要么是新鮮度不夠。我是消費(fèi)者，我也是干超市的，前幾年我從來不會(huì)在自己的超市買生鮮、買蔬菜。為什么？我不滿意——覺得不新鮮。

訂單不精準(zhǔn)，按照正常的流程，機(jī)械性地制作訂單，所有的利潤(rùn)都進(jìn)了垃圾筒（損耗等）。

購(gòu)物過程繁瑣。進(jìn)一家超市，為了買兩斤菜要走一大圈。

生鮮是非標(biāo)品、非工業(yè)產(chǎn)品，非標(biāo)品的控?fù)p非常困難。不僅是損耗的控?fù)p，（還有）采購(gòu)的控?fù)p，幾百噸菜的吞吐量，只要經(jīng)營(yíng)一個(gè)土豆，每天不會(huì)低于60噸。你找一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，怎么來控制腐敗？不僅僅是商品損耗，還有人禍，怎么管控成本？怎么管理？

超市生鮮的第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是線上“到家”業(yè)務(wù)。“到家”有一個(gè)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)：方便快捷，輕松完成繁瑣的購(gòu)物過程。但是他有劣勢(shì)——購(gòu)物體驗(yàn)差，消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高，生鮮非標(biāo)品質(zhì)把控是痛點(diǎn)。

怎樣讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)消費(fèi)者？只有管控品質(zhì)。我認(rèn)為，生鮮的重點(diǎn)不在價(jià)格，生鮮的重點(diǎn)在品質(zhì)與新鮮。

如果稍有不慎，農(nóng)戶給你的產(chǎn)品的品質(zhì)沒把握好，新鮮度沒把握好，（即使）現(xiàn)在有很大的規(guī)模，最終也會(huì)成為光榮的歷史。因?yàn)橄M(fèi)者需要的還是品質(zhì)，并不是價(jià)格。消費(fèi)者需要品質(zhì)和新鮮。

三、銷售機(jī)會(huì)

作為傳統(tǒng)零售，現(xiàn)在遭遇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多生鮮電商，有很多專業(yè)店，還有農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，有現(xiàn)在這樣的困局。作為超市這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，怎么來破局？

我們要尋找銷售機(jī)會(huì)。

首先，不盲目追求低價(jià)，要將非標(biāo)品打造成標(biāo)品。

在追求品質(zhì)這方面，我和很多同行有過交流，我總感覺：簡(jiǎn)單粗暴的基地直采，絕對(duì)是偽命題。

農(nóng)產(chǎn)品是由農(nóng)民、或者專業(yè)合作社種出來的，從土地里長(zhǎng)出來的，怎么能夠做到標(biāo)品化？怎樣把蒜苗做成一樣長(zhǎng)？怎么樣把冬瓜長(zhǎng)成一樣粗？這個(gè)很難。

但是我認(rèn)為，吉麥隆已基本做到。從吉麥隆這么多年的蛻變來看，吉麥隆應(yīng)該90%以上（的生鮮產(chǎn)品），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“把非標(biāo)品打造成了標(biāo)品”。

土豆，我們要求只能供5到6兩一個(gè)的，低了、或高了都不要。西紅柿只要6到7兩一個(gè)的。也就是說，對(duì)每一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品，都是有嚴(yán)格的規(guī)格要求的。

在進(jìn)貨、驗(yàn)貨環(huán)節(jié)，我們對(duì)所有的商戶都有要求。當(dāng)然，要求，不代表完全能做到。

在銷售的時(shí)候，則會(huì)把產(chǎn)品分成三檔銷售：“短的”上午賣，“中間長(zhǎng)短的”放在中午賣，“長(zhǎng)的”放在晚上賣。不把中、長(zhǎng)、短放在一起賣，這就是“標(biāo)品化”了。

吉麥隆每天有這么大的吞吐量，我們光是蔬菜都有幾百噸的日銷，所以我們不要低價(jià)，我們要品質(zhì)高。我們的采購(gòu)不便宜。

第二、我們要求“鮮度第一”，在追求品質(zhì)的同時(shí)追求新鮮。

要求品質(zhì)，在采購(gòu)的時(shí)候做好了，但如果保管沒做好，或是保管技術(shù)不過關(guān)，還是生鮮垃圾。所以，現(xiàn)在我們做生鮮是不計(jì)成本保持商品新鮮。所謂的“不計(jì)成本”，相對(duì)來說，對(duì)生鮮有研究的企業(yè)都會(huì)這么干。

吉麥隆所有的生鮮，已經(jīng)達(dá)到95%以上是標(biāo)準(zhǔn)箱——這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)箱是有吉麥隆標(biāo)記的標(biāo)準(zhǔn)箱。因此在運(yùn)輸途中，在各個(gè)環(huán)節(jié)中，就不會(huì)產(chǎn)生損耗。

第三、一品多級(jí)——一個(gè)品種，分很多級(jí)銷售。這樣可以滿足不同消費(fèi)者需求。

比如，我們會(huì)為門店提供韭菜三個(gè)品種，菠菜三個(gè)品種。有一種是特價(jià)，是供應(yīng)給企事業(yè)食堂的；一種是給中產(chǎn)階級(jí)；還有是農(nóng)家韭菜。

這和菜場(chǎng)的差距就拉近了，進(jìn)了吉麥隆就是進(jìn)了菜場(chǎng)。

第四、時(shí)段定價(jià)。

舉個(gè)例子，吉麥隆在上午，可能會(huì)有一點(diǎn)隔夜的菜，從上午開始營(yíng)業(yè)到10點(diǎn)半，按照當(dāng)天的行情價(jià)，不加價(jià)賣，在10點(diǎn)半之前處理掉，早高峰處理可以不盈利；過了10點(diǎn)半就調(diào)價(jià)，調(diào)15%的毛利；到下午3點(diǎn)左右，我們的毛利調(diào)到25%～30%。因?yàn)橄挛?點(diǎn)以后的商品，肯定比早高峰的商品，打理的更到位，商品更新鮮，品質(zhì)更好。

通過“時(shí)段定價(jià)”，吉麥隆蔬菜的平均毛利才能做到25%～30%。也就是，早上可以不盈利，但通過“一品多級(jí)”、“時(shí)段定價(jià)”，把生鮮的殘次品提前消化，也提高了生鮮的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

第五、錯(cuò)峰經(jīng)營(yíng)。

其實(shí)，生鮮銷售不僅僅有早高峰——早高峰是不掙錢、拋次品的。現(xiàn)在，吉麥隆特別強(qiáng)化做的是晚高峰。因?yàn)樵谌木€城市的很多生鮮便利店、專業(yè)店，晚上不做生鮮生意，沒人去。

我們是錯(cuò)峰經(jīng)營(yíng)，在晚上把消費(fèi)者的冰箱、把你的廚房塞滿。早上再便宜，再有特色，是不盈利的，是提前消化生鮮的殘次品。

我們現(xiàn)在特別重視“晚高峰”的經(jīng)營(yíng)。通過我們的重視，吉麥隆晚高峰的銷售已經(jīng)超過了早高峰。

最后是組合促銷。

我們會(huì)因地制宜，最大限度發(fā)揮自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。這家門店是碰到怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我用什么辦法組合？是水果和鮮肉？還是面點(diǎn)和面包？還是蔬菜和水產(chǎn)？來進(jìn)行一個(gè)組合促銷。

競(jìng)爭(zhēng)，只要我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里“痛”，我就在哪里打你；只要對(duì)手做的強(qiáng)的，我不跟你競(jìng)爭(zhēng)；你的短板、你的弱項(xiàng)，我會(huì)主攻。我會(huì)做一個(gè)主題的組合促銷。