1）零部件的安全庫存

三種采購模式的零件安全庫存完全不同，基于總裝計劃的零件安全庫存一般在2天以內，最低可以只有幾小時；而基于預測或歷史需求量的部件的安全庫存很少會低于2周的周均用量。

基于下一周的總裝計劃拉動的零件，基本上可以不設安全庫存，只需要設置到貨提前期。海爾將零件在系統中設為T-2日，T-1日，T日三種類型。所謂T-2日，是指總裝需求日為T日，提前2天要求供應商交付，這是因為T-2日供應商交付后要進行質檢，入庫作業；而T-1日倉庫要進行揀貨作業，要在T-1日下班前將物料交接給總裝車間；多數的功能類零件如電路板，電機等零件都屬于T-2日零件。T-1日是指零件可以在T-1日入庫，多數直接存在暫存區，根據總裝需求配送上線，大的結構件基本都是T-1日。 T日零件是指零件在總裝需求的當日到達總裝車間，絕大多數的T-1日零件稱為T-1班更為合適，就是T日白班使用的零件在T-1日夜班入庫；T日夜班使用的零件在T日白班入庫。如果供應商的物流量非常大，能夠達到每天4車，也就是每班2車的情況，例如紙箱和泡棉，可以實現當班入庫，這種零件都是直接發送到總裝車間，并不需要入庫，這類零件必須實現免檢，而且供應商要在廠家附近1-2小時的車程。這類T日零件的安全庫存設置原則為如果出現異常問題的響應周期，包含與供應商溝通，供應商裝車，運輸，卸貨，上線的時間，通常這個時間不會短于4小時，那基本就是在T日白班開始前的T-1日夜班先送達4小時的物料，然后每四小時一次送貨給主機廠。

基于成品預測或零件歷史需求量的零件必須設定零件安全庫存。先說基于成品預測的零件，因為每周四/五才提供下一周的鎖定周計劃，而有些零部件的交付周期長于這個時間，就只能基于預測采購。例如筆者所見過的一家生產割草機的企業，其公司在江蘇鹽城，而采購的主要缸套生產廠商位于重慶，每次都必須整車采購，考慮到交付的不穩定性，因此是基于成品的預測采購。雖然有公式計算安全庫存，但在實踐中，計劃員都是按照2周的周均用量設置安全庫存。

其實所謂基于零件歷史需求量也是一種預測，只不過是采購員在面對銷售不提供預測的情況下進行的直接針對零部件的預測。這種預測效果比基于成品預測的效果差一下。例如某周發生了一次成品促銷，那么其使用的部件需求也會有一個波峰需求產生，如果是基于預測，那么計劃員知道后面不會有促銷，因此預測值會調低。但作為零件預測，出現一個波峰時，很難追溯回去是哪個成品的需求產生的這個零件額外需求，因此很難進行歷史數據清洗。因此基于零件的歷史用量作為預測會產生更多的庫存和潛在的呆滯。

2）倉庫面積測算

筆者第一個崗位是在汽車企業從事物流工程師的工作，工作的很大一部分就是進行物料的面積規劃與測算，然而開始步入咨詢行業后發現多數家電企業并不進行倉庫庫位的測算，這主要有2個原因：1）職責不清，采購計劃一般都是隸屬于生管部，庫存本身是計劃的記過，而倉庫與生產部是獨立的部門，兩個部門缺少有效的溝通機制；2）倉儲沒有專門的物流工程師，面積測算都是由倉儲經理/主管自行負責，也沒有開發專用的表單進行這份工作。

家電企業的零部件在倉庫的儲存主要有三種形式，緊固件等小件是用紙箱/周轉箱等保存在多層貨架上；  多層貨架一般都是固定貨位管理，貨位個數基本等于零件個數。

而一般物料是用紙箱/周轉箱存放，放置在托盤上保存，托盤區一般都是多層的高位貨架，高位貨架區如下

托盤物料區的物料的庫位需求可以參考下表。零件1有2個供應商，比例分別是50%：50%，該零件周需求量是1000，安全庫存是0.5天，提前一天到貨，那么最小庫存是125，每周分六次送貨，則最大庫存是208.  平均庫存=1/2(最大庫存+最小庫存)，每個托盤存放100個，需要的托盤數= 平均庫存/100, 取整。

專用周轉器具的零件往往都是大件，接收后直接送達現場，一般都是在總裝現場的固定區域，設定最大/最小量進行管理。包含層高，器具個數等信息。