本文根據網絡材料匯編而成

利豐引以為傲的供應鏈解決方案業務自2008年金融危機以來，受到歐美零售業疲軟，電子商務沖擊，以及貿易戰導致的全球供應鏈震蕩影響，利潤呈大幅下滑趨勢。本次新冠疫情或為壓垮駱駝的最后一根稻草。

利豐雖然進行了“三年計劃”改革，但從結果來看，還沒搭乘上數字化時代的高速列車。馮氏家族第一次私有化利豐，帶來了二十余年的中興。本次私有化，是大潰敗還是涅槃重生？

3月20日消息，普洛斯和馮氏家族在香港交易所閉市后宣布向利豐有限公司（以下簡稱“利豐”）提交私有化要約并于港交所進行公告；該私有化要約每股現金作價為1.25港元，涉及57.7831953億股，總金額約72.23億港元。

利豐是全球領先的消費品設計、物流、供應鏈解決方案服務商，自1906年于香港由馮氏家族創立以來已有百余年歷史，在全球40多個地區擁有逾230個辦事處，擁有約1萬7千名員工，一直是中國崛起為世界工廠的大贏家。但與富士康不一樣，利豐從來不做生產，沒有一間工廠和車間。利豐以獨特的“30/70”模式，控制全世界上萬家原料供應商以及代工廠，成就了享譽世界的供應鏈“虛擬之王”地位。從某種意義上說，利豐算是世界級服裝“代工皇帝”。

但成也蕭何敗也蕭何，利豐引以為傲的供應鏈解決方案業務受到歐美零售業疲軟，電子商務沖擊，以及貿易戰導致的全球供應鏈震蕩，自2011年開始，營收增長開始止步不前，凈利潤呈下滑趨勢。2017年2月，利豐被剔出港股藍籌股行列，彼時市值276億港元。在繼流失沃爾瑪、Kate Spade等大客戶以及出售家具、毛衣和美容產品等多個業務后，今日利豐市值僅剩42.69億港元，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%。

本次私有化，是繼1989利豐馮氏家族第三代掌門人馮國經、馮國綸兄弟引入私募基金進行私有化后的第二次行動，只不過權力的接力棒交到了第四代掌門人馮裕鈞手上。上一次私有化帶來股權的集中和利豐的中興，馮氏兩兄弟打造出了擁有一萬家虛擬工廠，業務遍布四十一國的世界供應鏈巨擎。那么本次私有化，究竟是是大潰敗還是涅槃重生？

百年利豐，一部馮氏家族史

從搖搖欲墜的滿清王朝里走來的香港利豐（公司2012年8月1日更名為“馮氏集團”），創立于1906年，目前已經傳承到第四代，它掙脫了“富不過三代”的魔咒，與李錦記、永安百貨等一樣，都是成功的華人家族百年企業。百年風云中，利豐經歷過戰爭、內亂、變革、豪門恩怨、以及科技及市場新潮，最終成為我們華人企業屈指可數的百年老字號，其成功的經驗是什么，值得好好借鑒。

大的家族企業代際交替時，很多伴隨著內斗紛爭和家族分裂的陰影；這個坎邁不過，很多企業最終走向分崩瓦解結局。

利豐的歷史，可以追溯到1906年，是26歲的馮柏燎與李道明共同創辦。利豐這個公司的名稱，就是由李道明的“李”和馮柏燎的“馮”兩字的諧音“利”與“豐”組成，寓意“利潤豐盛”。后來合伙的利豐出現了分裂，李道明退出，股份則由馮柏燎收購。另一次利豐大分裂就是馮柏燎侄子馮友仁出走，率領幾乎所有利豐高層職員另立門戶，當時利豐不少主要客戶也隨之流失，對馮柏燎來說，這是相當致命一擊。

可以說，家族傳承歷史上的每一次分裂都給利豐帶來傷痛，那么，該如何避免呢？做法就是“修剪長青樹”。

到第三代掌門馮國經和馮國綸兄弟接棒時，當時的利豐股權結構已經相當分散，有時要做什么決策時，常常是各持己見，分歧很大，有時甚至還鬧了家族內部矛盾。馮氏兄弟，在企業傳承上作出了一個驚人之舉。他們意識到，要提高管理及治理績效，提升競爭力，就必須有效精簡企業結構，要對利豐這棵大樹來一次修剪，把無用的枝丫去掉，即重整家族股權架構的“修剪長青樹”。

馮國經、馮國綸兄弟

1989年馮國經、馮國綸兄弟引入私募基金，將公司私有化，并買入上一代姑姑馮慕英、馮麗華子女，即他們表兄弟的股權。股權集中后的兩兄弟如蛟龍入海，勢不可擋。1992年利豐有限重組后于香港聯交所重新上市，之后開啟了一大串讓人眼花繚亂的國際化并購，在貿易商這一夕陽行業里，打造出了供應鏈的“日不落帝國”。

夕陽公司成長為供應鏈“日不落帝國”

彼時，馮氏兩兄弟從哈佛大學學成歸來，接手的利豐是一家名副其實的夕陽公司。利豐作為貿易商角色可謂江河日下。在他們爺爺廣州開洋行的年代，貿易業是旭日，能說英語是有核心能耐的稀有人才，就能壟斷資訊落差，周旋于外國人間賺厚利。即便到利豐在香港發展的30年代，“飛機沒有，什么也沒有，客人每每要坐一個多月的火船才到?！辟Q易商仍具有關鍵位子。但是， 交通大發展的80年代就不同了，客人乘飛機，說不定明天就突然出現，看看你在干什么。當會說英文的人滿街跑，客人一天內就能飛到世界任何角落。大公司自己成立進出口部門。貿易商還有什么價值?沒有能力改變的貿易商一個個被淘汰。利豐亟待找到新的突破方向。

答案是招攬人才與現代化！

利豐必須現代化。當時的利豐是擁有一家員工百多人的老企業，幾乎沒人擁有大學學歷。而且，官僚主義、任人唯親現象嚴重。為了建立新管理團隊，兄弟兩人跌跌撞撞中，摸索出如何建立起一套現代的獎酬制度，延攬優秀人才進入夕陽產業。

經過數年卓絕努力，馮氏兄弟將利豐建成為一家現代化公司，邁入起飛期。1992年，利豐重新在香港證交所上市。馮家兄弟啟動一連串的“三年計劃”，與三十五次的成功并購，成為香港第一大貿易商。

關鍵第一役，就是并購當時在香港的頭號敵人：英之杰(Inchcape)采購部門。英之杰，是香港歷史最悠久的英資洋行，總部設于倫敦，曾經，它是市場老大，利豐是老二。后來，不但營業額被利豐追趕過去。1995年，英之杰的采購部門被利豐并購。

這是高難度的一役，因為利豐“收購一家規模與他一樣大的公司”。結果，磨合的非?？欤①徔涨俺晒ΓS擴張將近一倍，營業額達到港幣一百億元規模。員工數增為兩千人，從一個區域貿易商，變身為在十八個國家擁有據點，連結兩千個供應商的跨國企業。他們一直打不進去的歐洲市場，也成功接收。而原本預估客戶會流失兩、三成，結果一個也沒流失。這起經驗，讓利豐第一次被寫入美國哈佛商學院的教案，1996年，兩兄弟更因此被美國《商業週刊》(Business Week)列為“全球最佳二十五大經理人”。

一萬家虛擬工廠遍布四十一國，形成了一個虛擬帝國。利豐，既無工廠、也無針線，更沒有直接聘用任何一名生產線工人，但它卻構筑一個既廣且深的網絡，這個網絡囊括了全球四大洲、四十一個國家、超過一萬家的工廠。在這個網絡中，全球有超過兩百萬人為它工作。

當客戶向利豐下單時，他們可以在這網絡中，迅速找到最適合的生產者，組織出一座“虛擬工廠”。每天，它要處理一千張訂單，每張訂單的商品都不一樣，每張訂單都自成一間虛擬工廠。你可以說，這是一家貿易公司，也可以說簡直就是一家資訊公司。

舉一個例子，一家美國零售商向利豐下了一張三十萬件男性斜紋工作短褲的訂單。利豐沒有工廠、沒有紡織機、沒有布料、沒有染料，也沒有拉鏈，也沒有雇用任何一位裁縫師。

然而，這筆訂單竟然在一個月后出貨了!短褲的鈕扣來自中國大陸，拉鏈是日本制造，紗是在巴基斯坦紡的，然后在中國大陸織成布料并染色，最后成品則在孟加拉縫制完成。因為客戶要求的時間很短，所以利豐一接到訂單，就分給三家工廠承接，同步處理，最后每件短褲看起來都像同一家工廠制造的。

如果這筆訂單晚兩個星期才接，利豐就會由完全不同的供應鏈處理，從遍布全球的一萬家供應商中挑選不同的合作廠商。

二十年臥薪嘗膽，馮氏兄弟讓夕陽公司變成供應鏈“日不落帝國”。利豐已成為橫跨四十一國的跨國公司，吸納各國人才，集成河。

歷經百余年的發展，利豐完成從貿易中間商到整體供應鏈協調者的角色轉變，發展成全球最具規模的供應鏈管理企業之一。

集團最終形成目前4大類核心業務：貿易、物流、分銷和零售，由旗下子公司分別負責主理。其中，1）貿易和物流業務由利豐有限公司負責主理，專為世界各地的零售商和品牌商提供產品設計、開發、采購及物流等服務；2）分銷業務由利標品牌有限公司負責運營，為多元化的品牌客戶提供商品設計、開發、推廣及營銷服務；3）零售業務由馮氏零售集團有限公司通過旗下上市公司利亞零售有限公司、利邦控股有限公司以及包括利時控股有限公司、利童（控股）有限公司、玩具“反”斗城業務、Suhyang Networks、UCCAL Fashion Group在內的5家私營公司負責主理，主營包括OK便利店、圣安娜餅屋、服裝、玩具等主要品種。

成也蕭何，敗也蕭何，中間商時代過去了

在利豐迎來百年歷史的重要節點，全球電商強勢崛起，大幅改變了跨國品牌的全球供應鏈管理模式，也嚴重威脅中間商的地位。連接工廠與買家的網站出現后，利豐越來越多的客戶轉向直接與供應商簽訂合約。

科技的進步讓信息變得越來越透明，零售商與品牌商跳過中間商，直接與工廠合作的難度大幅降低，以利豐為代表的中間商因此被邊緣化。大客戶沃爾瑪逐步增加直接從工廠采購商品的數量，并不斷收回此前包給利豐的多項業務，削減訂單。

此外，全球金融危機爆發后，歐美零售業陷入長時間萎靡。與此同時，Zara和Hennes＆Mauritz等時尚品牌興起，與亞馬遜一類的互聯網巨頭一起改變了零售行業規則。利豐在應對行業的變化時“措手不及”。

標準普爾公司（Standard＆Poor's）分析師Lillian Chiou表示：“過去幾年，利豐的經營業績糟糕，表明其在適應全球零售業變革時競爭力衰退?！?/p>

自2011年開始，利豐的營收增長開始止步不前，凈利潤呈下滑趨勢。2017年2月，利豐被剔出港股藍籌股行列，彼時市值276億港元。在繼流失沃爾瑪、Kate Spade等大客戶以及出售家具、毛衣和美容產品等多個業務后，今日利豐市值僅剩42.69億港元，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%。

利豐官方發言人表示，世界各地零售業繼續以前所未有速度變革，盡管美國零售業整體取得增長，但同時美國零售商倒閉加速，達到2008年金融危機時水平；另外消費者口味同樣迅速變化，消費者幾乎沒有忠誠度可言，這導致市場份額變動頻繁；而例如社交數據分析等零售科技的應用，將會讓零售商產品與生產無縫結合。大部分零售商及品牌被迫加快供應鏈并降低庫存，部分更是須面對破產的財務困境，這對利豐的業務構成負面影響。

利豐在變，可惜世界變得更快

對于互聯網的沖擊，利豐其實早在2000年時已留意到，當時的利豐總經理馮國綸經常提及利用互聯網幫助公司發展。

在第四代接班人馮裕鈞上臺后，提出新的“三年計劃”。馮裕鈞借鑒在美國硅谷的經驗，要為公司和供應鏈實行數字化，并提出了創造未來供應鏈的三要素：“速度、創新、數字化”。利豐改革的焦點，放在這三個方面。

馮裕鈞認為，目前的供應鏈，還是一個傳統、相似的世界；他表示：“毋庸置疑，有朝一日會有人把整個供應鏈數字化，而我們當然希望成為首先完成這件事的人?！?/p>

針對非核心業務，利豐集團進行了“裁剪枝葉”，宣布策略性出售旗下家具、美容產品、以及毛衣三大產品業務。交易為利豐集團帶來11億美元現金。同時減少公司的收購行動，擴大工廠檢查、物流配送等客戶服務，還擬定了進軍緬甸等低成本市場的計劃。

遺憾的是，多年的改革并未將利豐帶出困局。2018財年全年財報顯示，受制于供應鏈解決方案業務受到的挑戰和數字化支出的增加，持續經營性利潤同比下降26.9%至1.71億美元，核心經營性利潤同比下降20%至2.85億美元。

投資研究機構Morningstar分析師Chelsey Tam直截了當地表示：利豐“要么創新要么死亡”。 

新冠肺炎，壓垮駱駝的最后一根稻草

近日，利豐行政總裁馮裕鈞于網上直播會上表示，因應現時多變的宏觀環境因素，新冠肺炎的影響，難以預計未來的情況發展，故決定暫時不公布未來三年計劃。他表示，對于集團不派發末期股息，考慮到新冠肺炎對經濟前景所帶來的不穩定因素，及全年集團的盈利情況等因素，故決定不派發末期股息。

對于疫情影響，他認為相關疫情發展將會成為集團今年主要的不穩定因素，亦形容新冠肺炎為史上以來其中一個最具破壞性的事件，其事態變化速度之快，使人難以想像未來發展，亦指疫情對全球供需關系造成影響，但他表示，集團已成立全球危機管理小組應對相關情況，集團亦在中國首輪工廠關閉時，撒離部分中國產能。

他續指，集團扭虧為盈需時較預期長，因業務架構重整和數碼化成本較高。對于集團提出私有化利豐，他表示，現時不方便回答相關問題。

結語

步入21世紀后，全球零售商的業態及發展模式都已發生翻天覆地的變化，特別是新零售革命到來，隨著移動支付普及，人工智能快速發展，線上線下完全融合，重塑了整個供應鏈，進而改變零售業格局。

利豐雖然進行了“三年計劃”改革，但從結果來看，還沒搭乘上數字化時代的高速列車。馮氏家族第一次私有化利豐，帶來了二十余年的中興。本次私有化，是大潰敗還是涅槃重生？

只能讓時間去證明！

參考文獻：

重磅！普洛斯和馮氏家族聯合宣布私有化利豐的要約

https://wetuc.com/article/5e74bdd15a700032d7007c3b

利豐獲大股東等財團以每股１．２５元提私有化，涉資７２．２億

http://finance.sina.com.cn/stock/relnews/hk/2020-03-20/doc-iimxxsth0603036.shtml 

利豐擬私有化利和經銷 疑為大股東變相套現

https://finance.qq.com/a/20100811/001906.htm

利豐擬溢價36%私有化利和經銷 涉現金43.8億

http://www.techweb.com.cn/commerce/2010-08-13/660430.shtml

百年傳奇：香港利豐集團！

http://www.iheima.com/article-31652.html

香港利豐的“30/70”模式｜百年利豐上

https://mp.weixin.qq.com/s/fPs5I4s4SLDEWIVyy_qpSA

計劃三年又三年 香港巨輪利豐緩緩下沉 連虧兩年難以自救

https://mp.weixin.qq.com/s/_jesz4lzCtXfI7pOpU3Z9g

從利豐業務蝶變看供應鏈管理價值

https://mp.weixin.qq.com/s/xVm9vhm3ga4So3DXZYMT7A

香港利豐財報揭露電商對零售沖擊力明顯

https://news.cfw.cn/v222764-1.htm財報

香港利豐集團發布2019上半年財報：物流業務表現出色

https://baijiahao.baidu.com/s?JZK7BkrSKr.jpeg

作者：王志彬 物流信息互通共享技術及應用國家工程實驗室研究員