疫情對物流行業造成了巨大影響，貨拉拉創始人兼CEO周勝馥稱，疫情期間貨拉拉的訂單量下降了約80%，今年2月份的虧損金額高達1個億，但他同時表示，“我們不會裁員，不會降薪。”

2月25日，燃財經舉辦線上沙龍，貨拉拉創始人兼CEO周勝馥、光源資本創始人兼CEO鄭烜樂、阿里本地生活副總裁、蜂鳥即配業務負責人劉歆楊，分別進行了主題分享，并和燃財經總編輯賀樹龍做了對話。

? 受疫情影響，貨拉拉的訂單量目前大概恢復了20%，今年2月份虧損1個億，為史上最高，但貨拉拉目前資金充足，而且不會裁員和降薪；

? 不允許公司只有三個月的現金，確保公司有造血能力，按超過一年的時間去準備充足的資金；

? 物流是把貨物從A點運到B點的效率游戲，效率來自于人車貨的信息化、在線化、智能化，誰能把物流的這三個關鍵要素做好，誰就會有優勢；

? 企業的利潤來自對社會創造價值的回收。較少關注競爭對手，優先關注用戶需求。貨拉拉的使命愿景和價值觀不會變化；

? 過于追逐短期利益會對企業造成不利影響，貨拉拉堅持長期主義，目前沒有IPO計劃，且希望十年之內不上市。

以下是周勝馥在燃財經沙龍上的詳細分享內容：

疫情對貨拉拉短期影響巨大，但長期一定會恢復

可能很多人不知道，貨拉拉是在香港創立的。之前我去內地的一些城市，很多新朋友都以為貨拉拉是本地企業。不僅在國內，有一次在菲律賓，當地人也以為我們是菲律賓的企業，這是一個挺有趣的現象。貨拉拉是做貨運的，一開始做同城貨運，現在除了同城貨運還有跨城貨運，另外我們也有做搬家、零擔、企業版，其實汽車銷售也有。

現在我們在國內覆蓋了大概300座城市，海外覆蓋了20來個城市，從東南亞到印度，包括美洲，都有貨拉拉的業務。今年我們的目標還是會投不少精力在國際化上面。

疫情對物流的影響是巨大的，現在我們業務恢復了不到20%。而且什么時候能恢復到正常水平現在也難以判斷。短期來看，疫情對我們的影響是巨大的，但中長期來看，我覺得只要中國經濟恢復了，我們的業務肯定也能恢復。

在具體影響上，貨拉拉是一個連接供需兩邊的平臺，疫情對供給端的影響是最大的，因為有交通管制，以及很多司機無法復工，現在我們的供給端恢復了大約20%。在用戶端，無論是C端的搬家需求，還是B端的運力需求，我們都能看到需求下降了很多。因為無論是中小企業還是大型企業，受制于無法復工，沒有生產就肯定沒有運力需求。

這當然也會影響到我們的同事。貨拉拉是一個O2O平臺，除了線上的運作，我們有很多事情還要通過線下的運營去完成，所以員工能否如期到崗對我們的企業恢復也很重要。在給員工安全、安心的復工，以及對員工的安全教育方面，我們也做了不少工作。

我們算是一個比較居安思危的企業，在好景的時候，在陽光比較燦爛的時候，我們已經完成了幾輪融資，所以在資金方面我們是沒有困難的。這幾年大部分企業都可能面臨裁員和降薪的壓力，但我們既不會裁員，也不會降薪。

我們是這樣看物流行業的。物流其實就是把貨物從A點運到B點的效率游戲，誰能把效率做好，就誰有機會。效率來自于貨物的信息化。其實在整個物流里，重要角色就是司機、車、貨物。所以我們從人車貨的角度能做到的就是“三化”——信息化、在線化、智能化，誰能把物流的這三個關鍵要素做好，誰就會有優勢。

從用戶的角度，比如有時候你在打車的時候會考慮一個問題，就是我的貨物究竟是需要一個小面，還是需要一個中面。我們希望能通過一些AR和深度識別的技術，讓用戶只用拍個照，然后我們就會告訴他這個貨物用多大的車去裝就可以了。所以在信息化方面，我們是希望持續投入的。

還有一些場景，比如在高峰時間段，車的運力是不夠的，那這個時候我們可以通過一些運籌優化的技術，把一些相似的訂單做成拼貨。

另外，在車的信息化方面，嚴格來說現在我們只知道司機是在線的，但車輛還沒有做信息化，所以接下來我們也希望通過一些IoT的設備，把整個物流的鏈路做到信息化和在線化。

從宏觀來看，中國的物流成本占GDP的13%-14%左右，但在一個比較發達的國家，物流成本可以通過效率的提升降到10%以下。所以我們中長期還是很看好物流效率提升的空間。當然短期的壓力還是挺大的，比如說，這個月我們就還是虧錢的，而且虧損金額也是我們公司歷史上最高的。

對話周勝馥：

不允許公司只有三個月的現金

燃財經：此前有報道稱，貨拉拉的業務量在春節和疫情期間下降了93%，最近有所恢復嗎？你預計什么時間能恢復到正常水平？

周勝馥：我們到昨天大概恢復了20%左右，所以大概就是下降了80%。具體什么時候恢復其實還是要看中國的經濟什么時候恢復，因為我們的業務無論是從C端需求，還是B端中小企業或大企業的需求，都是跟中國經濟掛鉤的，而且我們覆蓋的范圍和行業也比較多，所以最大的變量還是中國的經濟。

燃財經：貨拉拉這個月的虧損是歷史上最多的，具體多少？

周勝馥：一個億。不過我們不會裁員，不會降薪。

燃財經：一個億不少了，具體的虧損來自哪些方面，成本結構大概是怎樣的？

周勝馥：具體的成本結構我就不說了，因為二月份我們業務總體下跌了90%以上，所以收入最后肯定也下跌得比較厲害，但是像員工和房租這類的支出并不會降下來。另外我們還是中長期看好，一些擴張的業務沒有停下來。所以就導致二月份的虧損也不少。

燃財經：剛才你說，貨拉拉賬上的現金儲備比較多，所以短期內沒有現金流壓力。那貨拉拉有沒有做一些開源節流的工作？如果賬上的現金只夠用3個月，你會做什么？

周勝馥：疫情發生之前，我們的看法是，應該用的錢就用，不應該用的錢就不用。疫情發生后，我們覺得疫情總要過去，所以我們現在更多是在為疫情過去之后要做的事情做準備。比如今年我們要在國際化方面更加激進，國內也會落地更多城市，我們在做人才儲備，所以就不可能在節流上做很多事情。其實短期內我們會有很多額外開支，比如運力有問題，我們需要對司機側多做一些活動，會在短期內加大開支。

我們的投資方光源資本幫我們融了好幾期資金，所以我們才能在比較困難的時候，去做一些更長遠的準備。如果我只有三個月的現金，那就比較困難了。其實我們曾經出現過只有一個月資金的時候。但那次最后還是比較幸運，在最后一刻融到了錢。所以自從那次以后，我就確保兩個事情，一是我們自己有造血能力，至少在現金流上需要很健康；二是我們要永遠有足夠的資金，不僅是三個月，而是要按超過一年去計算，我是不允許公司只有三個月的現金的。

燃財經：上面說到賬上只有1個月現金大概是什么時候？當時內心是什么感受？

周勝馥：這個還好，我覺得我在面對風浪或者危機的時候，知道哪些是自己可以控制的，哪些是自己不能控制的。比如這次疫情，我覺得不能控制的因素就是，我不知道疫情什么時候結束，疫情具體對中國經濟產生多大影響。另外，能不能拿到投資我是控制不了的。我能控制的是，盡力去見更多人，找到相信貨拉拉的人。至于那些不能控制的，我就不用擔心了，可以控制的就盡心盡力去做好。

物流行業的痛點和機遇，人車貨的信息化、在線化和智能化

燃財經：貨拉拉在疫情期間做了很多有意義的工作，在這些事情上花費了多少精力和資源？動力是什么？

周勝馥：我們在1月26日就開通了綠色通道，做一些公益性質的運輸，也是為武漢做一點貢獻。我們在武漢召集了近100個愛心志愿司機，他們承擔了超過200次的公益運輸，運輸一些口罩和醫療用品。其實不僅在武漢，武漢周邊省份也有這方面的需求。比如建立火神山醫院的時候，我們有一些司機是從成都將物資運到火神山。沒有貨拉拉司機，其實就沒有貨拉拉，因為他們始終是最終的運力提供者。

燃財經：疫情期間，以順豐、京東到家、盒馬、每日優鮮、餓了么、美團為代表的企業，物流配送環節自營可控，收獲了很好的用戶口碑，但是一些平臺型電商網站和物流快遞企業表現十分乏力，你認為，原因是什么？帶給大家的啟示是什么？

周勝馥：自營和平臺模式，我覺得各有優劣。自營的控制力和穩定性要強一些，有些特殊場景會突出這個模式的優點。平臺型企業的靈活性要強一些。所以我覺得是各有優劣，在不同的場景會突出不同模式的優點和缺點。

燃財經：在你看來，物流貨運行業還有什么痛點沒解決？這里面藏著哪些創新的機會？

周勝馥：物流行業很大，具體痛點要看細分領域。不同距離代表著不同市場，比如同城三公里還是同城二十公里的配送，支線、干線還是國際配送。不同時效也是不同市場，即時、當日達、次日達，以及計劃性需求。運輸的規則也是不同需求，整車和拼車都是不一樣的。

無論從距離還是時效來看，都可以將物流行業分割出不同的市場。但是整個物流行業的痛點，我覺得還是司機、車、貨物的信息化、在線化、智能化的整個改善的過程。所以能在這三個要素里面去做改善的，就是物流行業的機會。

燃財經：疫情期間，無接觸的概念比較火，你認為這會加速物流行業與人工智能的結合嗎？貨拉拉在這方面有哪些嘗試？

周勝馥：是的，我們的人工智能應用也是圍繞著人車貨的信息化、在線化、智能化去做的。比如，這一堆貨，我們究竟是應該用小面還是中面去運輸，如果我們能通過手機拍照，通過一些算法測出貨物的體積，能不能實時知道車里面還有多少載重空間，這其實已經在運用很多人工智能的算法了。

堅持長期主義，希望十年內不上市

燃財經：當前階段，貨運物流平臺之間競爭的焦點是什么？和快狗速運、藍犀牛等對手相比，貨拉拉有什么優劣勢？

周勝馥：我們從以前到現在，都是比較少關注競爭對手的，因為我們覺得，我們存在的理由是我們的客戶，所以我們的用戶關注的東西，就是我們要優先關注的。至于我們的對手在做什么，其實我們關注的比較少。

燃財經：對你個人而言，疫情帶來了哪些認知上的變化？

周勝馥：我最深刻的體會就是，貝索斯有一句話，“究竟什么東西是十年不變”。世界肯定會有很多變化，有時候是好的，有時候不好的，比如說像這次疫情，但是我覺得更重要的是反問自己，做這個企業有哪些東西是不變的？我覺得這是這次疫情對我最大的認知變化。

燃財經：做企業哪些東西是不變的？你自己的答案是什么？

周勝馥：我認為企業的利潤來自對社會創造價值的回收。經常反問一下自己，究竟為世界創造了什么價值？我們對用戶、司機、員工的價值是不變的。對用戶來說，貨拉拉最大的價值就是“有快好”，有就是能找到車，快就是能快速找到車，而且從叫到車到門口的時間可以做到十分鐘以內，好就是通過司機提供很好的物流服務。貨拉拉對司機的價值就是有錢有面有自由，對員工的價值就是有成長有未來有舞臺。然后每個做得好的企業也會有一些比較一致的使命愿景價值觀，這是整個公司的人都認可的，所以我覺得貨拉拉的使命愿景價值觀也是不變的。

燃財經：創立貨拉拉之前，你做過咨詢，帶領貨拉拉發展的心路歷程與之前的經歷有哪些相通之處？又有哪些新的收獲和感悟？

周勝馥：就能力來說，我覺得我之前的經歷跟我現在做的企業是沒有什么相同之處的。我最大的收獲是，那一段時間磨練的一些價值觀，比如激情、謙卑、堅毅、執行，其實都是那個時候培養出來的。

燃財經：有人提到行業燒錢和刷單的問題，貨拉拉現在的補貼還像以前一樣高嗎？如何防止司機刷單？

周勝馥：其實我們的補貼是比較少的，國內刷單問題不大，我們的部分海外業務有刷單問題。當然我們有一個技術團隊是負責做風控的，所以刷單這個問題其實是可以通過技術手段去解決的。

燃財經：貨拉拉的盈利狀況如何？什么時候能夠整體盈利？長遠來看，商業化的主要方式有哪些？

周勝馥：盈利狀況我還是不說了，因為現在的預估也是毛估，所以我還是保守一點，什么時候盈利我就什么時候給大家匯報。在商業模式變現方面，目前我們還是主要靠司機的會員費作為商業化的手段。

燃財經：貨拉拉有IPO計劃嗎？

周勝馥：說實話，我們是沒有IPO計劃的。我經常跟我們同事和投資者說，我們是希望十年以內不要IPO的。因為一個企業或者一個人是不是長期主義，我覺得這個很重要。過于追逐短期利益其實會影響企業的，同事的心態也會影響企業的行為。所以我一直以來就灌輸一個概念，我們希望是做一個長期的事情，我們希望十年之內不上市。