上一篇講了《競爭戰略》讀書筆記：垂直一體化的戰略利益，本篇講成本。

垂直一體化的戰略成本基本上涉及進入成本、企業的靈活性、平衡問題、管理一體化企業的能力等，還涉及內部組織激勵和市場激勵的權衡問題。

01、克服移動壁壘的成本

垂直一體化顯然要求企業克服移動壁壘（護城河），在上游或者下游業務中競爭。畢竟，一體化是進入新行業普遍戰略選擇的特殊案例，雖然它本身非常普遍。由于一體化牽涉內部購買和出售關系，實施一體化的企業有能力克服進入鄰近行業的移動壁壘，比如獲得分銷渠道和實現產品差異化。然而，專有技術或者理想的原材料貨源產生了成本優勢，要克服這類壁壘，實施垂直一體化的企業必須支付一定的成本，這與克服由規模經濟或者資本要求壁壘需要付出代價一樣。因此，垂直一體化往往出現在金屬制罐、噴霧劑包裝和硫酸這樣的行業中。在這些行業中，技術要求高眾所周知，車間的最低效率規模也不算大。

02、運營杠桿升高

垂直一體化提升了企業的固定成本占總成本的比例。如果企業在現貨市場購買要素材料，所有的要素成本都是可變的。如果要素是由內部生產，且因為經濟衰退或者其他原因導致了這類要素的需求升高，那么企業就必須承擔生產要素的固定成本。由于上游業務的銷售派生于下游業務的銷售，導致上游或者下游業務的波動將形成整條垂直鏈的波動。波動有可能是因為經濟周期的原因，也有可能起因于競爭或者市場發展等。因此，一體化增加了企業的運營杠桿，使企業可能遭受收益的周期性震蕩。垂直一體化則增加了這個層面的商業風險，雖然一體化對風險的總體影響取決于企業一體化是否會降低其他維度的商業風險。如果業務涉及固定成本，實際提高的經營杠桿將微不足道。

廣泛的垂直一體化導致了經營杠桿風險，柯蒂斯出版公司就是一個典型例子。柯蒂斯出版公司建立了深度的垂直一體化，發行幾種雜志，以《星期六晚報》最為重要。20世紀60年代末期，當這份雜志陷入困境時，垂直化的公司經營對柯蒂斯出版公司的財務業績的影響是災難性的。

03、企業在更換合作伙伴方面的靈活性大大降低

垂直一體化表明業務單元的財富在一定程度上與企業的內部供應商或者客戶的競爭能力有關，該客戶有可能占據企業的分銷渠道。技術變化、涉及部件變化的產品設計的更改、戰略性的失敗或者管理問題都可能導致一種尷尬的情形，即企業內部供應商提供的產品或者服務的成本高、質量差或者用途不合時宜，或者企業內部的客戶或者分銷渠道在市場上的競爭地位降低，因此無法繼續做企業的客戶。垂直一體化使企業不能隨便和獨立的經濟實體簽訂合作合約，提升了企業專注于其他供應商或者客戶的成本。例如，加拿大頂級煙草生產商伊瑪斯科公司，通過后向一體化進入了生產過程所用包裝材料這個行業。但是技術發展使得這種形式的包裝過時，內部供應商無法提供最新的包裝。經過一番舉棋不定的糾結，其最終放棄了這個供應商。羅伯霍特爾公司遭遇了男裝業務的困境，部分原因在于該公司全部依賴內部生產的商品在市場上競爭。

這種風險的程度取決于企業對一些情況的現實估計，即內部供應商或者客戶是否可能陷入困境、外部或者內部的變化是否要求兄弟業務單元做出變革等。

04、退出總成本更高

企業實施一體化進一步提升了資產專業化、戰略關聯或者對某種業務的感情，這將提升總退出壁壘。

05、資本投資要求

垂直一體化需要消耗資本資源，企業需要為此負擔一定的機會成本；如果企業不實施一體化應對獨立的經濟實體，也可以使用外部的投資資本。按照本章討論的戰略調整，如果一體化的決策值得，垂直一體化帶來的回報應該大于或者等于企業的資本機會成本。就算一體化有很多潛在的利益，如果企業努力開展一體化只是為了進入潛在回報平平的行業，比如零售業或者分銷業，那么一體化本身就不足以給整個企業帶來足夠高的投資回報率。

企業若打算實施一體化，無論是上游業務，還是下游業務，都同樣需要大量的資本，這樣一來企業的機會成本是不言自明的。如果需要的資本相對于企業的融資能力來說比較大，那么向一體化業務單元再次投資的需要將讓企業受制于其他方面的戰略風險。如此看來，企業可能為了實施一體化，需要吸收本可以用于其他地方的資金。

一體化會減少企業分配投資資金的靈活度。由于整個垂直鏈的業績取決于每個環節，企業可能為保持總體的實力而投資無關緊要的環節，這樣就占用了可以分配到其他地方的資本。例如，有些供應原材料的大型一體化企業陷入了低回報的業務中，因為它們缺乏多元化所需要的資本。為了保持運營過程中的資本價值，這類資本密集型的一體化運營方式消耗了企業大量的投資資金。

06、截斷供應商貨源或者客源的研究和專有知識

通過一體化，企業可能會切斷來自供應商或者客戶的技術流。一體化常代表了企業必須承擔發展自己技術實力的責任，而不能坐享他人的技術成果。然而，當其他企業實施一體化，而企業選擇不開展一體化時，供應商往往愿意大力支持企業開展研究，提供工程幫助等。

如果許多獨立供應商或者客戶都在開展研究，供應商或者客戶的研究實力雄厚或者擁有難以復制的特殊技術和專有知識，由于實施一體化，企業面臨的技術封閉就構成了巨大的風險。企業若利用一體化直接開發鄰近業務的技術，技術被截斷的風險就會帶給企業致命的打擊，雖然企業可以選擇不開展一體化來規避這個風險。就算企業只進行部分一體化，在公開市場上繼續買賣某些產品，企業也有可能面對技術被截斷的風險，因為這樣就意味著企業與供應商和客戶直接競爭。

07、保持平衡

實施一體化企業的上游業務單元和下游業務單元的生產力必須保持平衡，否則就會出現潛在的問題。若垂直鏈中某個階段出現生產力過剩（或者需求過旺），就必須在公開市場上出售其多余的產能（或者采購一些投入要素），否則企業就得犧牲自己的市場地位。這種局面企業將很難面對，因為垂直關系往往迫使企業向其競爭對手出售產能或者從其競爭對手 那里采購要素。這些對手可能會因為自尊或者給企業增加競爭籌碼而不愿意與企業打交道。如果多余的產能能夠在公開市場成功銷售，或者使生產要素的多余需求能夠得到滿足，那么不平衡的風險也不會太大。

垂直一體化的各個環節出現不平衡，原因有很多。首先，在不斷增長的市場里，上下游的生產環節增加產能的效率規模不均勻，這樣就會產生不平衡的情況。其次，某個環節出現技術變革，相對于其他環節，這個環節的產能必然提高。最后，產品組合或者質量的變化對垂直鏈上各環節的影響不均衡。不均衡的風險取決于人們對下列因素的預期。

08、激勵不足

垂直一體化表明買賣行為會受到內部關系的牽制。上游業務單元直接將產品出售給企業內部的其他單元，而不需要在市場上競爭，這樣其執行職能的動力就會減弱。相反，企業內從其他業務單元采購的單元也不會像外來供應商那樣賣力地砍價。因此，內部交易會減少企業各個業務單元的交易動機。這種現象的直接影響是，針對內部擴展產能的項目或者內部的銷售或者采購合約，企業可能不會像對待外來客戶或者供應商那樣仔細審視這些合約或者項目的執行情況。

激勵不足是否會真正影響垂直一體化各個業務單元的績效，取決于企業的管理結構和垂直鏈上決定不同行政管理單位之間關系的流程。企業經常會對內部交易做出一定的政策規定，使得公司管理者在內部業務部門競爭力不強的條件下有選擇外來貨源或者客源的余地。可惜，企業做出了相關的規定是不夠的。利用外來貨源或者客源，拒絕利用企業內部業務單元，這往往給業務單元經理很大壓力。人們往往希望這些業務單元的經理向高層管理人員做出解釋，絕大多數經理可能不愿意因此面對高層管理人員。在一個企業里，大家各司其職，共同為公司效力，不免有些同事情懷，不會為了這些問題傷了和氣。要是按照嚴格的投資回報率來看待一切決策，恐怕誰也容忍不了這樣較真的做法。尤其當某個業務單元本身回報率就很低或者已經陷入麻煩，再雪上加霜就實在沒有必要了。因此，在內部交易中，獨立和自由的精神難能可貴。

上述困難導致了“爛蘋果”問題的出現。如果上游業務單元或者下游業務單元出現問題，可能是戰略層面的，也有可能是其他方面的，這個單元的問題就會傳染給其他單元。其他單元可能被迫伸出援手，拯救這個業務單元，哪怕這意味著它們要接受高成本產品、次品，甚至賤賣東西給這些問題兄弟業務單元。這樣一來，本來健康運營的業務單元就受到牽連。如果母公司想要幫助這個有問題的業務單元，就必須做出補貼，自己直接幫助該業務單元，或要求兄弟業務單元給予支持。就算高層領導人員意識到了這一點，也很難讓健康的業務單元鐵面無私，大刀闊斧地做出取舍。這種情況已經在很多企業里出現，這也難怪，人性使然。可以說，問題業務單元會無情地侵害健康的業務單元。

09、管理要求的差異

雖然彼此存在垂直關系，但不同的業務領域在結構、技術要求和管理方式上有很大差異。金屬初級制造業和加工鍛造業就大不相同。前者是資本密集型行業，而后者對資本要求不高，但要求對生產進行嚴格的監控，對服務和營銷要突出分權。制造和零售是兩個根本不同的領域。理解如何管理不同的業務是一體化的主要成本，這也有可能成為 一體會決策的一大風險。能夠妥善管理一體化中某個環節運營的管理層也有可能管理好其它環節，但這只是個別情況。通常情況下，一刀切的管理模式或者設想很少能在一體化的多個業務領域里奏效，而且還有可能起反作用。

由于垂直關聯的業務單元彼此交易，往往會給管理層一個錯覺，認定它們的管理模式很相似。所以，企業往往會把基礎業務單元的組織結構、控制手段、激勵政策、資本預算指南和其他多種管理方法盲目地應用于上游或下游業務。同理，憑借基礎業務領域的經驗獲得的判斷和規則也有可能在一體化發生時應用于其他業務單元。一刀切的管理模式是一體化的另一種風險。

在評估垂直一體化的戰略利益和成本時，我們不僅要從當前的環境出發，還要考慮到行業結構在未來可能發生的改變。一體化的規模經濟現在看似很小，但有可能在行業成熟的時候變得很大。行業增長和后續的企業增長也可能表明企業能夠迅速成長為有實力駕馭內部業務單元的效率規模。還有一種可能性是技術變化的節奏放慢會減少企業被內部供應商鎖定的風險。

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