分享嘉賓:周海,西安交大管理學碩士,哈工大工學學士;豐富的跨國公司區域總部和工廠供應鏈運營經驗;擅長供應鏈端到端流程管理、戰略采購和整合、物流成本管理和庫存控制。
本期從4個部分介紹“控制工具如何做招投標”
一般來說,簡單理解,招標就是一個工具,讓供應商報價,找到最低價,那么招標任務就完成了。事實是不同目的和期望的招標,導致的招標細節會有較大的不同,因此首先來看看,招標究竟會有哪些目的或者使用情景呢?
一種情景是上升到企業戰略層面供應商選擇的招標,目的可能是要選擇合適的能夠支持未來業務發展的戰略供應商;
另一種是對現有的供應商業績不滿意,通過招標或者給現有供應商產生壓力,或者能夠找到更加好績效的供應商;
還有就是常見的一次性業務,基于企業的采購流程和合規性要求,必須要進行幾家比價的招標;
第一種情況,企業招標更加側重全方位或者戰略層面的提升;
第二種情況,主要是業績主導;
第三種情況主要在合規或者價格層面主導。
完善的招標工作應該按照如下五個思路或者步驟來進行:
首先是海選:RFI,此階段重點在大量的候選供應商里,通過企業看中/側重的資質來進行淘汰;
接著RFQ對于留下的候選供應商重點進行價格的比較;
RFQ報價并不一定會一部到位得到理想的價格,進一步還需要進行和候選供應商的談判;可能進一步談判價格,也可能與候選供應商之間進行利益協調,比如作為招標方,我希望某個供應商在某個區域線路上成為未來的重點供應商,但是報價上,這個供應商雖然總價有競爭力,但是在這個區域的線路上價格并無優勢,那么就需要重新談判;
價格賽選和談判之后,基本上就能夠定下有幾個供應商能夠中標,這時就要在內部進行討論如何分配給中標的幾個供應商,分配業務往往也會有各種討論,需要平衡各方利益。之后宣布結果;
宣布結果完成,也是萬里長征進行了一半而已,后續的動作就行執行和監控執行;可以說很多招標項目失敗就是因為執行不到位,因此必須予以重視此步驟,后續會進一步談到如何有效執行;
可以說,招標即是工具,也是方法,同時每一個招標都是變革性的項目,一般來說,越復雜、越重要、越大規模的招標,越要更全面更系統的考慮。
這里只提兩個方面,一個是RFI的格式設計,主要包括設定哪些條目來賽選供應商、每個條目又設置多少權重來表示重要與否。
根據不同的目的和期望,通用的或者比較全面的資格條目就分這么幾類:業務證書資質、注冊資本、市場地位、類似行業服務經驗、IT設施、其他資質等等。
設計好RFI之后,對于候選供應商的海選評比,究竟是在每個項目里得幾分,可以進一步設置評分標準,比如以注冊資本為例,500萬RMB以上是幾分,以下是幾分等等;如果沒有評分標準,那么就一定要招標項目組共同商定。
總結來說,如何設計RFI,既要考慮招標目的期望,又要考慮招標范圍,還要平衡利益相關者訴求。所謂的利益相關者訴求,可以參照上一講中提到的stakeholder mapping。
對于RFQ的設計上,首先要考慮一些基本要素,比如最小收費單位、重量還是體積計費、是否到一定重量會有折扣;接著要考慮如何能夠收集到歷史費用;最后才是供應商能否理解和認同。這個設計的過程也是需要反復調整的,不是自己閉門造車,強迫供應商填寫。
簡單來說對于乙方要想中標
首先要理解甲方究竟想干什么,在表象的招標以外,是重點費用降低還是績效提升,還是新業務合規?
其次是基于甲方目的,自己是否與之門當戶對,加入甲方要尋找未來全國范圍內的戰略供應商,而乙方自己只是聚焦于上海附近的運輸,那么毫無疑問兩者不匹配,沒有必要繼續花費資源來走招標程序;
最后才是相對有競爭力的價格來獲取業務。
一旦中標之后,建議乙方和招標項目方按照如下步驟來有條不紊的推進執行。分別是:
拜訪使用部門和客戶,了解他們的操作訴求和關心點,盡量問到操作注意的事項;
設置切換階段的時間期限和考核方式,因為切換階段是不穩定階段,目標一定不能設置過高;
提供過程中出現問題的快速解決方案和渠道,因為切換過程中必然會出現無法控制的情況;
乙方讓操作穩定下來,并且居安思危持續的開發績效透明度和改善績效。
績效方面指標,既可以包含定量指標,也可以包含定性指標,一般來說,就是破損率、實際運輸時間、及時交付率和定性的內外部投訴率。
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