在競爭激烈的社區(qū)生鮮賽道，位于合肥的生鮮傳奇脫穎而出，受到不少知名投資機構(gòu)追捧。7月22日，“生鮮傳奇”又宣布完成數(shù)億元B+輪融資。很多人好奇生鮮傳奇的模式，以及在資本寒冬之下，為何還能受到資本青睞。

在生鮮傳奇董事長王衛(wèi)看來，引入資本后，除資金以外，對生鮮傳奇幫助特別大的，就是獲取更多的資訊，以更廣闊的視野去看待這個業(yè)態(tài)，用更多科學方法去運營這個業(yè)態(tài)，尤其是社區(qū)調(diào)查。

生鮮傳奇年初請第三方專業(yè)公司對企業(yè)進行了為期三到四個月的調(diào)研，然后根據(jù)調(diào)研結(jié)果，以及生鮮傳奇對零售的理解，把一百多家門店升級為五代店。王衛(wèi)表示，現(xiàn)在看來，針對調(diào)研報告所作的調(diào)整，非常具有價值。

事實上，從去年下半年開始，合肥生鮮市場的競爭就變得非常激烈，再加上當生鮮傳奇的門店數(shù)量迅速擴大到一百多家時，出現(xiàn)了倉庫配不出貨、人員跟不上等一系列問題。最糟糕的時候，生鮮傳奇出現(xiàn)部分單店業(yè)績下滑，新店業(yè)績不高的窘境，其經(jīng)營壓力非常大。這也幾乎是全國生鮮企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象，尤其是在合肥市場。

但是，通過對調(diào)研報告的落實，通過五代店的改造，生鮮傳奇開始重新發(fā)力。最新數(shù)據(jù)顯示，生鮮傳奇可比門店的同店同比平均已超過30%的遞增。

王衛(wèi)表示，隨著競爭的加劇，競爭模式，消費者生活方式發(fā)生巨大變化。通過這份調(diào)研報告，讓他們認識到，不要陷入自己的經(jīng)驗。要真正站在消費者立場，不要用精英思維來代替普羅大眾的思考。

“根據(jù)我們的調(diào)研，在所有零售業(yè)態(tài)里，最靠譜、最有可能跑贏的依然是線下生鮮超市，它的數(shù)據(jù)指標最為健康，商業(yè)邏輯現(xiàn)實成立。”王衛(wèi)表示。

9月6日上午，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的2019中國社區(qū)商業(yè)暨大健康年會早餐會“生鮮早市”環(huán)節(jié)中，安徽生鮮傳奇商業(yè)有限公司董事長王衛(wèi)先生，作為生鮮早市攤主，帶來了有關(guān)社區(qū)生鮮調(diào)查的分享，以下為部分精彩內(nèi)容整理：

社區(qū)生鮮店發(fā)展處于初級階段

我們調(diào)研報告的第一條結(jié)論是，社區(qū)生鮮店發(fā)展還處于初級階段。盡管是基于合肥市場的調(diào)研，但我相信在全國有借鑒意義。

全國城市之間的確有差異，甚至合肥南城和北城的飲食習慣差距比合肥和南京還要大，但是，也沒有必要夸大這種差距。中國大部分線下超市賣的商品，有80%甚至90%商品是一樣的，最多只有10%的區(qū)域差異性。中國飲食差異很大，但差異不在食材上面，而是在放調(diào)料的強度上，在吃菜的部位上。比如四川吃辣，安徽吃咸，上海吃甜，廣州吃鮮，食材都是一樣的，調(diào)料品種也是一樣的，更多的是份量和比重的差別。

這次社區(qū)生鮮店調(diào)研報告的結(jié)果讓我們非常意外。我們問顧客，在過去三個月，你會在哪些渠道買生鮮，通過調(diào)研，得到的結(jié)論是，消費者毫不忠誠，消費者平均會去五個地方買菜，甚至有一位顧客，竟然在16個地方買菜。

在過去，我們一直認為菜市場是消費者主流消費渠道，但通過調(diào)研，這個想法是錯誤的，大賣場已經(jīng)取代菜市場成為第一首選。未來來看，菜市場很難有效地整合供應鏈，有效地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效的進行品控和品質(zhì)升級，競爭力還會減弱。

通過調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，僅僅在合肥市場，在過去三個月內(nèi)，有86%的顧客曾在線下大型超市買菜，59%的顧客曾去過農(nóng)貿(mào)市場，59%的顧客曾去過社區(qū)生鮮店。使用過社區(qū)拼團的顧客僅僅為4%，使用過線下到家業(yè)務只有15%，使用過水果線上專營店的顧客僅為17%。

大家會發(fā)現(xiàn)，在過去三個月內(nèi)，去過社區(qū)生鮮店和農(nóng)貿(mào)市場的顧客的比例差不多。但是要注意，農(nóng)貿(mào)市場在合肥已經(jīng)發(fā)展幾百年了，超市在合肥發(fā)展30年多年，但社區(qū)超市在合肥，從誼品生鮮率先開始，到今天，不過五六年時間。一個五六年時間發(fā)展起來的新興業(yè)態(tài)，它的接受度已經(jīng)趕上了上百年的菜市場、經(jīng)營30年左右的超市，它的成長速度極快。

但是，我們再看一組數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)情況還有不同。去過和經(jīng)常去不是一個概念。結(jié)果顯示，經(jīng)常去線下超市的顧客占到41%，農(nóng)貿(mào)市場占37%，而社區(qū)生鮮店占16%，再看拼團，幾乎為零。

這個數(shù)據(jù)出來以后，也出乎我們意料。只有16%的顧客會經(jīng)常去線下生鮮店購買，是不是大家僅僅把生鮮店做為一個補充和方便，如果是這樣，那就說明生鮮店的天花板已經(jīng)到了，還是應該回到大賣場經(jīng)營上。

接下來我們又做了一組問卷調(diào)查，從表面看，社區(qū)生鮮店的數(shù)據(jù)很糟糕。但如果進一步去研究和調(diào)研，你會發(fā)現(xiàn)，生鮮店新的契機。當我們問消費者，在同等便利情況下，更傾向于什么渠道購買生鮮？有37%的顧客希望去社區(qū)生鮮店，33%的顧客希望去大型超市，而去農(nóng)貿(mào)市場的只有29%。

這件事情給我們帶來一個思考，現(xiàn)在合肥有110多家菜市場，基本都在老城區(qū)、核心區(qū)。至少有500～600家各類超市，但社區(qū)生鮮店不過300家，包括生鮮傳奇和誼品生鮮、和各大品牌店在內(nèi)，只有生鮮傳奇突破了100家，而這300家店幾乎都是去年下半年才開設的。所以，消費者不是不喜歡社區(qū)生鮮店，而是生鮮店太少了。

距離是“鐵烙印”

我們發(fā)現(xiàn)，1000米是社區(qū)生鮮店一個非常重要的“鐵烙印”。消費者去或不去社區(qū)生鮮店，很重要的要素是1000米。社區(qū)店有將近70%的顧客是居住范圍在1000米以內(nèi)的，只有30%的顧客是1000米以外的。所以零售最重要的事情還是選址。

在過去，競爭不太激烈的時候，我們會特意找一些偏一點的位置開店，因為越偏越便宜，我們自信消費者還能走兩步。但現(xiàn)在，你留下的空白中間，就會被別的超市填滿。

我們問消費者，明明我比他好，比他干凈、便宜，你為什么選擇他不選擇我。一部分消費者的回答是，以前在菜市場買，環(huán)境不好，還缺斤少兩。但現(xiàn)在家門口有這么一家店，環(huán)境跟菜市場也不差，而且不缺斤少兩，在這里購買挺方便，就不愿舍近求遠了。

其次，消費者認為，社區(qū)生鮮店的商品價格差不多。

第三，通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，消費者對商品的品級的判斷能力其實沒有我們認為的那么高。

還有一個是宣傳方面。我們在基地采購，一直認為會帶來認知優(yōu)勢，但很多消費者不明白，我們就跟他解釋，“基地采購就是直接到農(nóng)民那收貨，不通過中間商，這是我們的優(yōu)勢。”但消費者會問，“你們不到農(nóng)民面前收貨，你們到哪采貨？”其實大多數(shù)消費者沒有批發(fā)市場概念。

我們還發(fā)現(xiàn)，門店有5%的顧客是超過1500米以上的，說明我們確實有一些特色產(chǎn)品在吸引消費者，所以，距離是鐵烙印，但依然有空間。

比如，我們有一家門店，去年只做了1.2萬，現(xiàn)在每天能做到3.2萬。其中有一個最重要的表現(xiàn)，就是門店門口停了大量電瓶車。因此，我們有時候會說，社區(qū)生鮮店對消費者吸引的距離，其實是電動車的電量，只要做得好，依然有非常大的吸引力。

消費者對于生鮮店的訴求

大家可以注意到，在消費者對于生鮮店的訴求中，產(chǎn)品新鮮、產(chǎn)品品質(zhì)高、品質(zhì)齊全是最重要的。其中，對產(chǎn)品新鮮和產(chǎn)品品質(zhì)高的訴求，分別占到78%和71%的比例。消費者對于品質(zhì)高和新鮮的認知是一致的，新鮮本身就是品質(zhì)高，品質(zhì)高的東西不可能不新鮮。

除了品牌信譽好，口碑好以外，價格便宜、環(huán)境衛(wèi)生干凈，離家近依然非常重要。這也是為什么生鮮店的后入者也很容易有機會，很重要的原因是，消費者看重的不是商號。在大超市里面商號作用還是很大，比如Costco，Costco第一天生意就那么好，完全是因為商號的影響。

而社區(qū)生鮮店就沒有這么強的商號影響力，所以你會發(fā)現(xiàn)，隨便開一家生鮮店，生意一開始都會非常好，只要價格合適。但生鮮店最困難的是長期的運營堅持，以及競爭之下的效率。

對蔬菜的訴求

在消費者對于蔬菜的訴求中，我們發(fā)現(xiàn)，38%的顧客把菜品新鮮作為第一提及。

所以，我們內(nèi)部要求打造“五感門店”，諸如新鮮感、品質(zhì)感、季節(jié)感等，就是回應這個調(diào)查。

在消費者對于蔬菜的訴求中，蔬菜的品種種類多，有當季的時令菜，這是最重要的。此外還有，不賣隔夜菜、上新快。

不賣隔夜菜這件事情，從消費者調(diào)研來看，是有價值的，是得到消費者認可的。

消費者對于肉的訴求

我們發(fā)現(xiàn)，在消費者對于肉的訴求中，肉品新鮮最重要。其次是肉類品種多，第三是精品肉。

很多人懷疑到底要不要做精品肉，其實精品肉的成長非常快，消費者認可度也非常高。有一個二八原則，把不好賣的80%砍掉，把20%放大。事實上，賣場定位是一個場景定位，我們不是要砍掉80%，而是不斷找到80%，使整個賣場具有完整性。因為在賣場，有些產(chǎn)品是用來低價吸引顧客，有些產(chǎn)品則是做利潤，有些產(chǎn)品是用來賣，有些產(chǎn)品則是用來表演，體現(xiàn)完整性。

在生鮮傳奇，半成品越來越多，而且增量很快。在早期，門店不愿意銷售半成品，因為賣不掉。但現(xiàn)在，銷量變大，甚至由于產(chǎn)量有限，很難滿足每天各個店的要貨需求。

在肉品的預包裝上，有一個反復的過程。早期，肉品都是氣條包，但我們發(fā)現(xiàn)，肉放到氣條包并不好賣，消費者更愿意接受保鮮膜包裝的盒子。因為用保鮮膜包，消費者感覺是剛剛才包裝的；其次，氣條包上面總是有水霧，消費者看不清肉質(zhì)情況，但保鮮膜包就很透亮；第三，氣條包的肉品和菜品觀感是少的，但凡是用保鮮膜包的，都是往上鼓脹的，這樣會顯得多。

對于水產(chǎn)的訴求

消費者對于水產(chǎn)的訴求，“水缸活魚”、“海鮮選擇多”、“魚類選擇品種多”是最多提及的三個因素。

但最讓我們感到驚訝的一件事情，就是用戶對生鮮傳奇的評價。生鮮傳奇“有預宰殺的魚”在生鮮傳奇用戶中的提及率高達56%。三年前，我們停止賣活魚，因為小店賣活魚會有兩個問題：第一，不采取用藥的方法，養(yǎng)護維護成本極大，沒有盈利的希望。第二，在賣場有60%的勞動量和臭味都來自那里，但是消費者又不能不吃魚。實際上，80%以上的顧客只買四大家魚。所以，我們只賣四大魚，但是很痛苦，因為消費者不相信魚是現(xiàn)殺的。當時每個店每個月虧損五六千元。

這件事情在公司內(nèi)部引起非常大的爭論，大家說不做了，但還是堅持下來了。今年開始盈利，現(xiàn)在平均一家店四大魚能賣30多份，最多的店接近上百份。更重要的是，我們現(xiàn)在不僅做四大魚，還把海鮮全部做進去，有的好店賣得非常多。最近我們制定了一個目標，要讓這個品類再翻三倍。你會發(fā)現(xiàn)，消費者一旦接受，效果就會不一樣。

消費者獲取信息的渠道

很多人說，現(xiàn)在微信、抖音等各種社交軟件是消費者獲取信息的渠道。但實際上，根據(jù)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)消費者了解超市信息的最重要渠道還是海報。

做生鮮都知道，40歲是消費者的分水嶺。我們的主力客群是40～70歲的消費者，今天很多超市走偏了，去搶年輕人。搶年輕人干什么，老年人都沒服務好，你等著他老去，他還是你的顧客，40歲就是門檻。

60后已經(jīng)50歲了，70后就要50歲了，80后就要40歲以上了。你想想，80后多么年輕的一代，但他們也要開始成為真正的家庭主婦和家庭主男了，尤其當你有孩子后，你會老老實實給他買菜買肉，而且還要挑好的買。所以，根據(jù)這些人的性格來看，海報推廣量還是重要的。

另外，小區(qū)的電梯海報和小區(qū)現(xiàn)場推廣也很有用。我們也認為，新零售，尤其前置倉在線下推廣方面做得非常好，他們有專門的推廣團隊，拉新團隊。我們也在學，效果也很明顯。

促銷帶來的作用

以前經(jīng)營生鮮店，我們認為生鮮傳奇的價格已經(jīng)最低了，消費者能夠感覺到。因此，這么多年我們一直堅持只有一個價，不要特價牌。但是通過對消費者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者認為生鮮傳奇的價格貴，很重要的原因在于活動少，沒有特價牌。后來，我們就開始增加紅色廣告牌（價格優(yōu)惠的牌子），對于會員進行特別優(yōu)惠，進行每日特價和每周會員日等促銷活動。通過這樣的改變，消費者非常認可。

自有品牌的機遇

自有品牌這件事情一直備受爭論，小企業(yè)要不要做自有品牌，自有品牌到底有沒有價值？

在我看來，你不能做自有品牌是因為你沒有想明白，或者沒有能力做。這件事情像真理一樣不需討論。根據(jù)這次調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，只有2%的用戶表示完全不接受自有品牌，更多消費者表示非常歡迎自有品牌，有56%的顧客認可蔬菜類的自有品牌，有50%的顧客認可水產(chǎn)/海鮮類的自有品牌，有49%的顧客認可肉類的自有品牌，42%的顧客認可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和調(diào)味品這幾類自有品牌，分別只有25%的顧客、28%的顧客，和29%的顧客認可。

現(xiàn)在很多企業(yè)最喜歡做的自有品牌，就是日用品，認為不容易壞，品牌認知度不高。但其實，這類東西消費者接受度很低。

在國外，我們看到國外超市之所以自有品牌率那么高，原因是他們的自有品牌不僅是常規(guī)品，生鮮品幾乎百分之百自有品牌化。

在生鮮傳奇，自有品牌冷凍食品非常受歡迎，冷凍食品自有品牌化程度非常高，尤其是餃子，還有各種牛肉醬，特色醬料，米和面條也都賣得都非常好。最近我們在賣螃蟹，在陽澄湖和一些水域核心產(chǎn)區(qū)有基地。

這是目前我們自有品牌的現(xiàn)狀，調(diào)研結(jié)果也與我們的策略一致。我們認為，自有品牌的商品一定要優(yōu)先選擇反復購買的品類。

目前，生鮮傳奇有700多種自有品牌，占到整個份額的30%。我們是全品類開發(fā)，我們特別重視產(chǎn)品的完整性。

在自有品牌的包裝上，我們在面粉的包裝上設計了甲殼蟲的形象，當時備受爭議。但根據(jù)目前的數(shù)據(jù)來看，這樣的面粉比我們以前賣同類面粉提升了不止30%。原因是形成系統(tǒng)性，越是特別的，越容易形成記憶。

我們注意到，相比印刷精美的包裝，透明裝更受消費者歡迎。

每個市場都是百億存量

消費者到底會花費多少在生鮮購買上？根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在合肥，每個家庭每個月大概花1400元購買生鮮。在生鮮傳奇，每個家庭在生鮮的消費為854元，要優(yōu)于其他競爭門店。

生鮮購買頻次方面，每個家庭每周大約是5.02次。但購買頻次跟住戶家的距離遠近有關(guān)系，例如到社區(qū)店的購買頻次，平均每周是3.61次。還有就是剛剛講的消費者毫不忠誠，沒有一個消費者會一直在一個地方買菜。

另外，一個家庭一天的生鮮花費接近50塊錢，遠遠比我們想象的高。很多電商討論說，能不能做到80元、90元，我說不可能，因為不可能突破一家一天吃菜的界限。這個數(shù)字算下來以后，消費者家庭一年的生鮮花費就是1.6萬，合肥有800萬人口，僅合肥一年就有450億的市場，所以生鮮傳奇在合肥做到100億完全沒有問題。

打通田間到店頭，實現(xiàn)全框化

目前，我們打通田間到店頭，實現(xiàn)基地采購，物流筐使用。生鮮傳奇這幾個月進行慘烈的價格戰(zhàn)，但是毛利率基本上沒有下降，完全是因為基地采購的規(guī)模效應。

生鮮傳奇規(guī)模十個億，但是由于比率高，相當于一個三十億規(guī)模的超市公司的生鮮銷量，已經(jīng)展現(xiàn)規(guī)模效益。

數(shù)據(jù)應用

數(shù)據(jù)應用方面，生鮮傳奇正在大量做一些系統(tǒng)開發(fā)，實現(xiàn)了貨架的可視化系統(tǒng)，實現(xiàn)了生鮮的時段管控。接下來上線的系統(tǒng)，讓每個員工都可以在手機上下單。在生鮮自動化方面，我們具備了自己加工生鮮的能力。以前，生鮮傳奇只有30多家門店時，物流加工人員有七八十個人，但現(xiàn)在，我們有一百多門店，還是七八十個人，最重要的原因就是實現(xiàn)了自動化。