目錄：

01 團隊之間的相互抱怨

1.1商務團隊抱怨運作團隊報的價格太高；

1.2運營團隊抱怨中標的業務操作難度大；

02 矛盾背后的不同視角

2.1角色認知，分工決定了做事的出發點；

2.2站在對方角度審視報價和操作難度大；

2.3站在客戶的角度審視運營和商務矛盾；

03 如何共同服務好客戶

3.1開發業務，有所不為，有所為；

3.2商務團隊建立自己的報價能力；

3.3聯合建立標準化的信息收集表；

3.4運營中出現的問題，跟商務保持溝通；

3.5客戶關系維護，業務深度開發。

物流企業的商務部門，主要就是負責市場開發，為企業承攬更多的業務；運營部門，主要是負責對中標的業務進行管理，滿足客戶需求的同時，做好成本控制，從而為企業贏得利潤。

說起商務和運營團隊的矛盾，小一點的物流企業應該沒什么感覺，因為運營人員通常也同時肩負市場開發職能，既要攬業務又要把業務干好。而營業規模大的物流企業，比如，像中外運、順豐、中儲、中遠海、世能達等，往往部門分工會更加細化，其商務和運營職能，多半會由兩個部門來主導，相互共事兒時間長了，矛盾自然就出來了。

接下來，咱們切入正題，聊聊這兩個部門之間的那些事兒，以及如何化解矛盾。

01 團隊之間的相互抱怨

1.1商務團隊抱怨運作團隊報的價格太高

物流企業提供的是定制化的物流服務，這個服務的價格是不太好量化的，需要根據客戶的不同需求進行實際測算。不像生產型企業，提供的是標準化產品，公司會給出一個底價，銷售人員只需要在此基礎上考慮其他的權重，即可形成一版報價。

商務團隊的工作主要是對外，他們的工作主要圍繞銷售流程來開展，比如，建立要拜訪的客戶名單，跟客戶預約時間，拜訪客戶并當面了解需求，提供需求解決方案并報價，中標/落標。所以，他們平時沒有太多的精力來研究物流服務的報價構成。

于是乎，很多客戶在詢價時，商務人員通常無法核算出來準確的價格（主要是報價能力欠缺），不得不轉交給公司的運營團隊來報價。三方物流企業的運營管理跟車隊還不太一樣，以運輸業務為例，現有的業務，有一部分線路會使用自有車/外采車來運營，大部分的線路都會外包給運輸車隊。所以，運營團隊的人員最熟悉的也只有某個具體業務的操作價格和外包給承運商的價格。

為了提升報價效率，運營團隊的主管人員，通常會直接將報價表轉發給項目組在合作的車隊，如果詢價的線路他們本身自己就能操作的話，車隊會直接報一手價格，如果操作不了，會再往下一級，即交由其他的專線車隊或者貨站。

所以，商務人員拿到的價格，首先，在車隊那邊已經加了一部分利潤了，然后，車隊報給運營主管，他們也會考慮上自己的操作難度，追加一些利潤。最終報給客戶的價格，相當于在最終操作者的底價基礎上，扒了3層皮（上游車隊、公司運營團隊、商務人員），可以想象，客戶拿到的價格得偏離市場多高。

這也就是，很多三方物流企業，報給客戶的價格為什么總是中不了標的原因。

1.2運營團隊抱怨中標的業務操作難度大

商務團隊好不容易拿下來個新的業務，到了運營團隊這邊，卻熱臉貼了個冷屁股，沒有項目愿意接，或者接了以后發現，業務的坑太多了，舉例說明。

1.2.1操作流程相關。例如，提貨和卸貨時，還要分品、分單、分類；中途的分揀、分撥。在商務溝通中，未涉及到這些細節。

1.2.2操作要求相關。例如，客戶的運營人員單獨提出來，冬季運輸時，要用棉被對貨物進行保護。運作人員追溯到合同條款中，發現其中一條寫道“承運商在運營中要考慮對貨物的保護”，但具體怎么保護，沒有釋義。棉被就是額外多出來的運作費用。

1.2.3訂單結構相關。例如，當初報價時，客戶只給了年度運作量數據、貨物的重泡比數據。而實際運作中發現，每個月的下單量、頻次，很不均勻，比如，每月的20-30號，其運作量是1-19號的之和，也就意味著，每月的前20天，車輛和人員可能會出現閑置，而后10天，車輛和人員不夠用。

1.2.4貨物及運輸包裝。比如，前期貨物的堆碼高度要求不明確；貨物的包裝容易在運輸過程中造成貨損，需要由運營團隊額外再包裝；貨物的運輸包裝不規則，滿載率低。

1.2.5判定要求。比如，OTD，即到貨時效不明確，報價時是按照提貨當天不算時效，從第二天開始算，實際考核中，當天就算時效；又比如，貨損的判定標準模糊，有的只是外箱皮破損，里面的產品沒有損壞，也要求按整箱貨物價格賠償。

1.2.6系統和單據傳遞。比如，系統的信息傳遞只能通過運營團隊手工錄入，無法做到客戶和物流供應商的系統數據做到自動傳輸；單據傳遞依然是比較傳統的方式，需要提交紙質的回單；有的雖然承諾電子回單也可以，但依然需要定期將紙質回單整理返回。

1.2.7計費方式模糊。比如，合同中顯示，按方結算，但是客戶的訂單單據上不顯示方數，只能每次裝車時現場測量完，記錄下來。

1.2.8其他隱形成本。例如，提卸貨過程中，相關人員打點的費用，提貨倉庫在裝車時，如果司機要求加高的話，對方要收加高費；因為貨物超盤造成的車輛滿載率下降；貨物的重泡比不均勻造成的滿載率下降等。

02 矛盾背后的不同視角

2.1角色認知，分工決定了做事的出發點

商務部門，是企業的利潤中心，研究的是如何獲取新的業務，關注點在“開源”方面，考核的是新進的客戶數量、年度營業收入，預期的毛利潤、未來發展前景等。

運營部門，是企業的成本中心，研究的是如何把現有的業務做好，關注點在運營方面，考核的是關鍵運作指標，比如，準時到貨率、貨損指標、客戶投訴等，以及，經營指標，如收入情況和成本控制情況。

因為不同的角色，導致這兩個部門在工作中的側重點不同。對于商務人員而言，他們很少會考慮業務的操作難度，想方設法把業務拿下來，哪怕是利潤稍微低一些，業務規模小一些也無所謂。

而運營部門就不同，對于操作難度大的業務，他們肯定不愿意接，另外，毛利潤低的，更不敢接，因為一旦自己的項目組接了，將來公司就會考核他們。對于一個“天生”毛利潤低的業務，后期運營中，其實想要把成本控制到合理水平，還是要花費很大的力氣的，所以，有時候，運作部門干脆就不接。

2.2站在對方角度審視報價和操作難度大

關于運作團隊報價偏高的問題，運作部門也有苦衷，為什么呢？因為大一點的三方物流企業，通常都是以不同的客戶來劃分項目組的，大的項目組，一般會有一個專門的運作團隊在管理，而小一點的，通常是幾個小業務放在一起，由專門的小項目組來管。

運營部門平時主要關注點在現有業務的運營上，沒有積累太多的運力資源來支持新業務的報價，所以，依托現有業務承運商的報價，往往會出現價格偏高的時候。

中標業務操作難度大的問題，商務部門也是一肚子苦水。大概有三方面的因素，客戶方的商務對運營細節不了解，根本沒有告知物流企業商務相關條款的細節；商務人員有時為了拿到新的業務，忽略掉了某些條款在運營過程中的難度；有些業務報價時效要求高，商務人員沒有充足的時間對業務進行詳細調研。

2.3站在客戶的角度審視運營和商務矛盾

對于客戶而言，客戶對接的是一個物流服務供應商，是一個整體，商務部門是對接客戶的窗口。對內部而言，商務團隊只有拿到業務，運營團隊才有機會施展自己的能力；也只有運營部門在操作中，有出色的表現，才能使得業務運營和商務關系更加穩定。 所以，在物流企業里，商務和運營團隊是對立又統一的整體，誰也離不開誰。

03 如何共同服務好客戶

3.1開發業務，有所不為，有所為

商務團隊的人員，很容易犯的錯誤就是，無論什么業務，都想報個價試一試，美其名曰“萬一中了呢”。我剛開始做市場開發時，有一陣子找不到潛在客戶，所以，每次只要看到物流招標網上發布的招標信息，就跟看到救命稻草了一樣。

招標網發布的招標信息，一般只給我們一周的時間用來準備投標的資料，主要包括報名資質、方案、價格，各項工作準備的都很匆忙，所以，結果可想而知，每次搞的都很累（時間緊任務重），而且見不到任何成效。運營部門配合我們報價，也把他們搞得很煩躁。

開發業務的最好方式，是有篩選、有重點（客戶所屬的行業、營業規模、業務類型等）；只找適合的、有優勢的；提前跟進，不要臨時抱佛腳。定位以外的，不經過充分論證，不輕易拋給運營部門或者自己核算價格。

3.2商務團隊建立自己的報價能力

運營團隊因為大部分的精力都在業務操作上，沒有太多的精力來配合商務部門的報價。而商務部門本身沒具體操作過業務，報價能力也欠缺。怎么辦？周知，三方物流的大部分運輸業務是外包的，那么，基于此，我的建議是企業要設立一個專職或者兼職的做運力資源采集的部門，他們的工作內容就是通過建立運力資源池，間接的具備報價能力。

現實中，有的企業，是設立了一個專門的部門——調度中心來承擔此職能，也有的企業是將此職能增加到了商務部門，總之，有專門的人在做這件事情了。這個運力資源池，建議以實體車隊為主，也要增加一些貨代公司、專線貨站、小三方物流、無車承運人平臺等。

目的就是在拿到客戶詢價的需求后，能盡快通過跟運力資源池對接，出來報價。商務團隊有了報價能力，尤其是能夠拿到底價的話，在投標的時候就可以很靈活了，而且溝通效率較以往的方式也會有所提高。

3.3聯合建立標準化的信息收集表

為避免出現上面所提到的，業務中標了以后才發現報價時有些因素沒有考慮到造成毛利潤下降。那么，商務部門很有必要，跟運營部門提前制定出來一份相對通用一些的標準化的《業務信息收集表》。

這個業務信息收集，涵蓋以下16個方面：

客戶行業歸屬；物流環節；運輸線路；運輸方式；計費方式；運量需求；考核項目；運作時效；貨物包裝；裝載碼放；交接流程；單證處理；信息傳遞；貨值賠付；關聯需求；競爭對手。

結合3.2和3.3點，形成價格以后，要做好成本分析對比，其依據包含2大方面，9小方面：

第一，做好自己。具體包括：精細化各環節成本；最優的裝載率；最合適的效率。

第二，外圍比較。具體包括：競爭對手；相似業務；相似操作；相同線路；相同貨物；相似資源。

3.4運營中出現的問題，跟商務保持溝通

業務中標以后，商務部門要及時跟運營部門通氣兒，包括：業務情況，尤其是客戶關注的一些關鍵環節，要跟運營分享；中標的合同價格，KPI考核要求；該業務的重要性，以及商務對未來的考慮。

業務開始正式運轉以后，運營團隊要做到以下幾點：第一，運營部門要全力以赴去做好運營，對于發現的問題，一定要第一時間解決；第二，客戶運作人員提出的需求，如果涉及到原合同中沒有提及的費用，需要及時溝通給商務人員；第三，運營部門要控制運營成本，提升項目利潤率。

3.5客戶關系維護，業務深度開發

拿到業務，簽了合同，并不意味著商務人員的工作已經完成。其實，只是一個起點，因為如果后期不做好客戶管理的話，很有可能會丟掉業務或者說出現其他的問題。因此，在這個階段，商務部門做好以下四點：

第一，跟客戶的商務人員，做好日常商務往來（如新增運輸線路價格的補充協議簽訂）；第二，超期應收賬款的追回；第三，逢年過節的關系維護，小建議，不要到了端午節就給粽子，中秋節就給月餅，太俗了，你試想一下客戶人員的感受，如果合作的供應商都送月餅和粽子，反而變成了負擔，不如買一些通用性較強的或者是定制化的小禮品，有金錢利益的另說；第四，及時了解客戶新的需求，多角度展開合作。

最后，簡單做個小結：

商務和運營團隊有矛盾，在所難免。畢竟，在企業內的職能分工不同。但千萬不要對著干，而是要站在對方的角度上相互理解。

別忘了，面對客戶，商務和運營是一個整體。商務團隊只有拿到業務，運營團隊才有機會施展自己的能力；也只有運營部門在操作中，有出色的表現，才能使得業務運營和商務關系更加穩定。

希望今天的分享，對三方物流企業內的商務和運營團隊有所幫助，謝謝！

作者：馮銀川&席賀

馮銀川，85后，前央企物流總監，深耕物流12年，天津大學MBA，馬拉松跑者。

席賀，80后，某知名外企物流公司，物流總監。