如果說起SCOR，很多人的第一反應(yīng)是肯定會聯(lián)想到這張圖。在深度學(xué)習(xí)了SCOR以后，我發(fā)現(xiàn)這張圖只是描繪了SCOR中定義的供應(yīng)鏈的六個過程，并不足以反映出SCOR的整體思想。

SCOR流程的范圍

SCOR最新版教材version12.0把主要內(nèi)容分成兩大部分，第一部分是介紹Performance, Process, Practice, People（簡稱4P），第二部分是重點推出了一套方法論，用來幫助企業(yè)解決實際工作中遇到的問題。

我把這兩部分的內(nèi)容理解為“一靜一動”，并在下文中做一些解釋，如有不當之處，還請各位讀者指正。

以下是正文。

在我之前的一篇文章中，以健身案例為切入點介紹了SCOR模型中的4個P，它們分別是：

Performance(metrics) — 描述過程性能和定義戰(zhàn)略目標的標準度量

Process — 管理流程和流程關(guān)系的標準描述

Practice — 能夠顯著提高過程性能的管理實踐

People(skill) — 執(zhí)行供應(yīng)鏈流程所需技能的標準定義

SCOR模型開發(fā)者的邏輯是把這4個P包含在一起，架構(gòu)成為一套完整的體系。引用書中的原話是這樣的：

“Combining four techniques into a single integrated approach”

這樣描述還是很抽象的，所以SCOR用了這張圖來描繪了這層邏輯關(guān)系。

在這4個P之中，哪些是最為核心的元素？

答案是Process和Performance，因為SCOR是由一系列流程組成的框架，并對流程進行考核。通過模型架構(gòu)者的巧妙構(gòu)思，把4個P聯(lián)系在了一起，成為了一個整體，并且呈現(xiàn)出一種“靜態(tài)”的關(guān)系。

4P之間的關(guān)系圖，請留意Process，Performance和Practice三者之間是用實線相連的，Process與People是實線連接，而Practice與People之間用的是虛線，虛實線條都有講究，后面會詳細講。

有靜就有動，SCOR“動態(tài)”的部分是通過Racetrack來展現(xiàn)的，這個詞有個很貼切的中文翻譯，叫做“跑道圖”。

接下來我進一步闡述，我所理解的SCOR的靜與動。

首先來談一談“靜”，也就是Performance, Process, Practice, People (4P)。因為Process是整個框架中的核心，我們就從Process Hierarchy來開始剖析SCOR流程的結(jié)構(gòu)。

SCOR Process Level 1-4分解圖

SCOR把Process分成了四個層次：

Level 1：

六個主流程，分別是Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable。

Level 2：

流程目錄Process category，以在Deliver流程為例，可以分為4個level2的目錄，分別是：

sD1 Make to stock(MTS), 

sD2 Make to order(MTO), 

sD3 Engineer to Order(ETO)，

sD4 Retail。

Level 3：

流程元素Process element。在這個層面上終于涉及到一些具體流程，比如中MTS中的第一個流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote，它的描述是接收和回應(yīng)客戶的咨詢和報價（Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes）。

從sD1.1到sD1.15，SCOR一共用了15個流程來完整地描述了從客戶訂單查詢直到最后給客戶開票的全部過程。受篇幅所限，我就以sD1.1為例，詳細介紹SCOR中的邏輯。

這張圖表包含了sD1.1流程的全部信息，其中有Metrics，Practices，People和Workflow。

1.Performance(metrics)

針對sD1.1這個流程，SCOR設(shè)計了2個可以衡量它的指標，分別是RS.3.100和CO.3.14，這2個都是三級的performance指標。

RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time，處理詢價和報價的平均時間，歸屬于Responsiveness(RS)指標。

CO.3.14的描述是Order Management Costs，訂單管理的成本，歸屬于Cost(CO)指標。

SCOR使用了時間（RS.3.100）和成本（CO.3.14）的2個指標，來對sD1.1客戶訂單詢價和報價的過程進行考核，這樣就把流程和績效表現(xiàn)串聯(lián)在一起了。

2.Practice

與sD1.1流程有關(guān)聯(lián)的最佳實踐是BP.114和BP.176，我們以BP.114為例，通過查找參考書后找到了對應(yīng)的實踐內(nèi)容詳解，如下圖：

這個最佳實踐對應(yīng)的流程正是sD1.1，對應(yīng)的考核指標是RS.3.100，這樣就在Process，Performance和Practice之間建立起了關(guān)聯(lián)，所以此處三者之間是用實線相連的。

3.Peolple(skills)

為了完成sD1.1這個流程，人員需要配備哪些技能？一共有5條，分別是：

HS.0007 Availability Management

HS.0029 Customer Relationship Management (CRM)

HS.0092 Pricing Management

HS.0094 Procurement

HS.0098 Product Information Management (Product Data Management)

如果我們按圖索驥，找到HS.0092這條技能就會發(fā)現(xiàn)這些信息：

這張圖又吐露給我們哪些信息？有這么幾點：

1)People只對應(yīng)Level 3的流程。

2)People包含著Experiences和Trainings。Experience是可以通過觀察別人怎么做，或是通過自己動手操作獲得的經(jīng)驗。Training是在專業(yè)人士的指導(dǎo)之下培訓(xùn)，比如參加ERP系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，獲得了如何操作系統(tǒng)的相關(guān)知識。

3)People和Practice有關(guān)系，但是請注意它們之間是用虛線相連的。這是因為有些Practice與人有關(guān)，比如BP.114中的訂單報價需要人的參與。而還有一些Practice是指最新科技的應(yīng)用，比如區(qū)塊鏈和IoT，所以這里就用虛線了。

4)People和Performance無關(guān)，這是一個很有意思的設(shè)計，在SCOR書中并沒有對此進行解釋，這背后透露著一種什么樣的思考，還有待進一步了解。

最后一點，就是Process Level 4的activity。SCOR建議公司可以自己定義第4級流程，一般是各個行業(yè)和區(qū)域具體的活動。

例如，大多數(shù)公司需要執(zhí)行一項“接收、輸入和驗證客戶訂單”的活動，這是一個Level 3的過程(如sD1.2)。

在第4級流程中是描述公司具體如何接收訂單的步驟。例如是通過EDI，傳真、電話或是在實體店鋪里進行的。每一個活動都可能需要一個單獨的四級流程描述。

另一個步驟是要描述訂單是如何輸入的。EDI可能會自動加載數(shù)據(jù)信息、傳真和電話訂單是由訂貨平臺輸入，實體店是通過收銀員結(jié)賬處理等等。

總之，在SCOR中沒有明確定義Level 4的流程，而是把這項工作交給企業(yè)自己來完成。

在解釋完了這4個P的關(guān)系以后，我們再來看上面的這張圖，是否就更加容易理解了？

由于篇幅有限，我只能通過舉了一個例子（流程sD1.1）來向大家展示SCOR嚴謹細致的整體構(gòu)思。

最新的SCOR version12.0為學(xué)習(xí)者提供了2本厚重的參考書，詳細地記錄了所有的Performance, Process, Practice, People內(nèi)容，足足有A4紙1000多頁。

這兩本書就是用戶手冊，使用者只需要根據(jù)目錄尋找到對應(yīng)的內(nèi)容，就可以跟隨著SCOR架構(gòu)者的思路，踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企業(yè)在運營上的問題癥結(jié)。

根據(jù)SCOR建議的最佳實踐，評估哪些是適用或是不適用的，接下來就是選用合適的人來進行流程改進。

這4個P之間構(gòu)思精巧，凝聚著SCOR模型開發(fā)者集體智慧的精華，歷經(jīng)20余年不斷與時俱進、更新迭代，才有了今天SCOR在供應(yīng)鏈運營模型上獨步江湖的地位。

但是我們也要看到，正是由于設(shè)計過于巧妙，SCOR所有元素之間建立的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，如果想要改動某些內(nèi)容的時候，就會涉及到很多其他內(nèi)容的修改，在這個過程中，難免會有一些疏漏的地方，比如一些最佳實踐出現(xiàn)了重復(fù)，或是在書上找不到的情況，這是SCOR的一點小小的瑕疵。

更為重要的是，由于在4P之間建立起的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，使得這一部分更像是一本參考書，告訴讀者如果遇到何種類型的問題，應(yīng)該到書上的哪些地方尋找參考答案，僅此而已，所以我把這些內(nèi)容歸納為“靜態(tài)”的部分。

在現(xiàn)實世界里，我們希望的是有一套方法，可以指引使用者，從AS-IS到TO-BE，指導(dǎo)我們解決工作中遇到的實際問題。

當然SCOR模型開發(fā)者也同樣意識到了這點，就推出了第二部分的內(nèi)容Improvement Program Racetrack，俗稱“跑道圖”，來負責解決應(yīng)用上的問題。

跑道圖 Racetrack

SCOR的架構(gòu)者把供應(yīng)鏈運營管理中，可能涉及到的方方面面都包羅在其中，考慮問題不可謂不周詳。

為了讓使用者可以把SCOR的思想付諸行動，SCOR設(shè)計了一套方法，也可以說是改善的工具，這就是Racetrack，俗稱“跑道圖”。

通過這套方法，使得SCOR模型可以“動”起來，更加容易獲得推廣和應(yīng)用。本文就是為大家揭秘跑道圖，介紹其中的一些重點內(nèi)容。

初見跑道圖，大多數(shù)人會被上面大量的信息所困擾，不知該如何理解這套高大上的工具。

其實跑道圖就是一個改善項目的五個階段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的盡頭是下一個改善的開始，所以是一個閉環(huán)的橢圓形圖案。

如果我們把這5個階段的內(nèi)容精簡提煉一下，就比較容易理解了，見下圖：

為了方便理解，我們還是需要還原到完整版的跑道圖，看看每個階段的主要任務(wù)和輸出是什么。

Phase 1

Pre-SCOR

給我一個理由先

在SCOR項目最初的階段，企業(yè)需要尋找到要進行改善的動因，也就是Identify Motivation。

萬事開頭難，難中之難是找到一個說服企業(yè)的大老板們愿意投入大量的人力物力進行改善的決心，在這個階段可能需要花費很多的時間。

SCOR的改善項目特點是由上而下制定的，也就是Top-Down的這種方式。這是因為SCOR強調(diào)跨部門的協(xié)同，需要打破部門之間的壁壘，而這些都需要Top Management的支持和授權(quán)。

SCOR列舉了一些企業(yè)最希望改善的動機：

1.提高投資回報率

2.改善S&OP流程

3.最大化地實現(xiàn)信息系統(tǒng)的功能

……

當公司大老板們都達成一致了，愿意支持改善行動，接下來就要組成一個團隊來負責具體的事務(wù)，如下圖：

Improvement Program team，請?zhí)貏e留意這里用的Program，而不是Project，我們可以把Program理解為由若干個Project組成的項目集。

Program team的外圍最主要的Stakeholder就是Executive team，他們是公司內(nèi)部各個地區(qū)和產(chǎn)品事業(yè)部的大佬們，從這些人中指派出一個人來擔任Executive sponsor，負責帶領(lǐng)整個Program團隊，姑且就先把他叫做帶頭大哥吧，這個人不僅是江湖地位高（企業(yè)里級別高），還要武功卓絕（精通各種業(yè)務(wù)）。

在他下面的這個Program Champion不能理解為冠軍，而是貫徹帶頭大哥指示的執(zhí)行者，也是負責整個大項目的項目經(jīng)理。他不僅要深諳各種武功（財務(wù)、生產(chǎn)、采購、計劃），還要懂得左右逢源（協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門）。

在Champion之下還有Team leader和Improvement team，這些才是具體做事情的人，是由總監(jiān)級別的人擔任的，也許是只有D-level的人，才能擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力來執(zhí)行改善項目。

在定義了Program中各個主要角色人選、會議安排和各自的責任以后，就可以進行“Go, or no go”的決策，如果大佬們都滿意了Phase 1的輸出內(nèi)容，就可以進入下一個階段了。

在每個階段的最后總結(jié)會議上，都需要做一個同樣的決策，來確保公司已做好了萬全的準備，可以進行下一個階段的工作。

Phase 2

Set the Scope

先定一個小目標

二階段首先要做的事情是做一份Business Context Summary，俗稱知己知彼，先把自己家里有幾畝地，幾頭牛搞清楚。

這份Summary輸出的結(jié)果包括這些內(nèi)容：

1.商業(yè)描述（產(chǎn)品，客戶，組織和供應(yīng)鏈）

2.SWOT分析

3.價值定位（你是京東、淘寶還是拼多多？）

4.運營上的痛點

5.關(guān)鍵的供應(yīng)鏈風險

6.財務(wù)表現(xiàn)（三大報表）

7.企業(yè)內(nèi)外部情況

第二個任務(wù)是把當前供應(yīng)鏈的情況描繪出來—Document current supply chain

根據(jù)不同的客戶與市場、產(chǎn)品與服務(wù)和銷售渠道，我們可以定義出很多條供應(yīng)鏈，并且從各種ERP, CRM, SRM和物流系統(tǒng)里抓出相關(guān)的數(shù)據(jù)進行分析，匯總以后如下圖：

這樣分析后就可以知道在哪個地區(qū)、哪些產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，是需要我們重點關(guān)注的對象，評選的依據(jù)是銷售額、市場復(fù)雜性和戰(zhàn)略重要性等綜合因素制定的。

對于戰(zhàn)線拉得很長的企業(yè)，很有必要做這個分析，因為戰(zhàn)線越長，需要投入的資源（資金、人力、IT等）就越多，當市場大環(huán)境不景氣的時候，適當?shù)厥湛s戰(zhàn)線才能集中優(yōu)勢贏得競爭。

為了進一步加深對供應(yīng)鏈的理解，SCOR用谷歌地圖把整個鏈條畫了出來，下圖被稱之為供應(yīng)鏈地理地圖，任何人都能迅速讀懂，從供應(yīng)商到客戶之間實物流動的全過程。

可惜，國內(nèi)上不了谷歌地圖

二階段最重要的任務(wù)來了，那就是做一份Improvement Program Charter，改善項目章程，我們需要從一個全局的角度，來對今后的具體工作設(shè)定一個范圍和目標，超出了這個范圍的部分，即使再緊急、再重要，也不在SCOR改善項目的工作內(nèi)容里了。

為了避免以后可能出現(xiàn)的扯皮情況，SCOR提出所有的三頭六面人物都要在這份章程文件上簽字畫押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具體的項目目標、績效考核、項目安排、活動和輸出結(jié)果和期待的收益等等，全部明確下來，作為今后執(zhí)行的指導(dǎo)性文件。

最后把所有的文件、下階段需要預(yù)算、決策意見等匯總以后，上報給Executive team批準，通過后就可以進入第三階段，改善項目終于要進入深水區(qū)了。

Phase 3

Configure the Supply Chain

最重要的是對標

三階段是整個項目中內(nèi)容最豐富的章節(jié)，此階段產(chǎn)生的輸出物也是最多的。在這個階段主要是做三件事：

選擇指標 - Select metrics

開始對標 - Perform benchmarking

細化差距 - Detail gaps

生活需要儀式感，工作又何嘗不是如此？

三階段的開局是要隆重地舉行一個Kickoff meeting——項目啟動大會。所有人都需要參加這次會議，包括項目團隊和利益相關(guān)者。

這是一場團結(jié)的會議，勝利的會議。參會者不僅感受到了前所未有的工作激情，還將會獲得來自最高管理層的支持與承諾。

在會議上，帶頭大哥（Executive sponsor）首先是開宗明義，闡明企業(yè)運營上現(xiàn)有的問題，并從告訴大家SCOR項目將會如何改善現(xiàn)狀。

然后他代表管理層和項目團隊，向所有人拍胸脯保證，將會獲得的績效改善成果，同時介紹了團隊中每個關(guān)鍵成員和他們的角色。

帶頭大哥的講話既高屋建瓴、總攬全局，又措施具體、很接地氣，從項目整體框架到具體目標、角色分工、時間節(jié)點、預(yù)算和輸出結(jié)果等內(nèi)容面面俱到。

開完了啟動會議，就要開始真正動手干活了，第一項任務(wù)是選擇改善指標。

在實際運營過程中，企業(yè)可能會使用到很多的績效考核指標，但是為了推行SCOR項目，我們只會從上述的五個大指標中選擇，這些也就是Level 1的指標。

SCOR把Reliability，Responsiveness和Agility歸為面對客戶的指標，Cost和Asset Management則是內(nèi)部指標。

想要選擇適當?shù)母纳浦笜耍紫纫龅氖率桥嘤?xùn)SCOR設(shè)計團隊成員，讓他們充分理解模型中指標的定義、計算方法和數(shù)據(jù)收集的tips。

然后設(shè)計團隊就可以比對SCOR標準的和企業(yè)現(xiàn)有的指標，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一個有用的貼士是企業(yè)只從五個指標中選擇1-3個，有時候小而美比大而全更有效果。

在明確了績效指標以后，接下來就要開始收集相關(guān)數(shù)據(jù)，這個過程可能會耗費大量的時間，因此需要指定一個詳細的計劃，規(guī)定由哪些人來提供數(shù)據(jù)，還要檢查和評估數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

收集好了數(shù)據(jù)，根據(jù)既定的公式算出了績效表現(xiàn)的結(jié)果。接下來我們就可以做對標——Benchmarking。

為什么要做對標？是為了解與同行業(yè)競爭者之間存在的差距，當然也可以和其他行業(yè)進行比較，比如德邦物流在對標華為，這是完全不同的兩個行業(yè)。

SCOR定義了三種對標結(jié)果：

Parity：半斤八兩（中位數(shù)，第50百分位數(shù)）

Advantage：領(lǐng)先一步（第70百分位數(shù)，處于Parity和Superior之間）

Superior：行業(yè)龍頭（第90百分位數(shù)，也就是行業(yè)里最頂尖的10%企業(yè)）

在做對標的時候，需要使用相同的指標計算方法，這樣比較出來的結(jié)果才有現(xiàn)實意義。我們還要考慮地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)的差異性等因素。

對標的輸出物是Competitive Requirements Analysis——競爭需求分析，把我們的每一條供應(yīng)鏈都做一下比較分析，看看是出于一個什么水平上。

然后設(shè)定一個要達到的目標，是Superior，Advantage還是Parity。有一個重要的原則，那就是在每一條供應(yīng)鏈里，只能選擇一個Superior指標，兩個Advantage和Parity指標，如下圖所示：

SCOR再次體現(xiàn)了小而美的精神。

在上圖的零售渠道里，企業(yè)在Reliability要做到Superior的水平，在Responsiveness和Agility要達到Advantage，而Cost和Asset Management只需要保持行業(yè)內(nèi)的中位數(shù)水平就可以了。

對標的輸出物是SCORcard，從下表中可以更加清楚地看到，企業(yè)目前的績效與期望的指標之間的差距。

比如Cost指標中的供應(yīng)鏈總成本占銷售的比例，企業(yè)目前的水平是8.1%，對標的Superior水平是2.4%，所以離這個目標還需要減少5.7%的數(shù)值，這就是需要努力的目標。

使用這種方法的好處是：

1.使用了可以衡量和量化的方法，避免了企業(yè)夜郎自大的心態(tài)。

2.因為使用了SCOR定義的指標，這樣就可以與SCOR流程關(guān)聯(lián)起來。

3.使用了SCOR預(yù)先定義好的指標，避免了大家的誤解和爭論。

光是有了數(shù)據(jù)對比還不夠，我們依然不清楚績效指標的差距是如何產(chǎn)生的？只有深入了解具體的流程，才能夠明白數(shù)據(jù)背后的故事。

前文中提到的供應(yīng)鏈地理地圖（二階段的輸出物），雖然很直觀地顯示了從供應(yīng)商—制造商—客戶的實物流動過程和涉及到的流程，但還缺少每個供應(yīng)鏈節(jié)點內(nèi)的庫存和節(jié)點之間信息流傳遞過程。我們需要另外一張圖——Thread diagram來幫助我們進行分析。

Thread diagram，俗稱“泳道圖”。每一個豎狀的方塊，比如Battery supplier，就像是一條游泳池的泳道，它的邊界分隔了供應(yīng)鏈中的企業(yè)，并且使用SCOR標準的Level1和2的流程來定義過程。

為了深入了解企業(yè)可能存在的問題，我們需要對于收集每一個流程的AS-IS信息。

通過現(xiàn)場參觀或是訪談的方式，我們可以描繪出每個流程整體的細節(jié)情況，包括使用的信息系統(tǒng)、負責人等等，最重要的是可以發(fā)現(xiàn)平日里已被忽略的問題，例如冗余的或是不需要的操作流程。

SCOR介紹了一個很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”，給我一張訂單，還原你一個流程。通過跟蹤記錄訂單的誕生，直到最后關(guān)閉的整個過程，來深度地理解流程，包括了采購、制造、交付、回收和使能（Enable）。

另外一個梳理流程方法是訪談，具體方式可以是一對一、多對一、多對多，通過問答的方法來記錄下流程。

當流程信息收集完畢以后，我們就會整理出很多的缺陷問題點，接下來要把問題歸類到SCOR五個Level 1績效指標之中，究竟是屬于Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。

然后，我們需要用到Six Sigma和TQM中的工具，來對每個缺陷造成的績效指標影響進行量化分析。

在找到了問題流程后，我們就要尋找更好的辦法來修復(fù)缺陷。比較好的方法有采用行業(yè)標準流程、頭腦風暴、專家顧問提供方案、使用精益思想等等，來對于流程內(nèi)容進行新增、修正或是干脆廢除。

流程好不好？試過才知道。我們需要對新的流程場景做測試，具體的方法有沙盤推演、軟硬件測試，或在機臺上試生產(chǎn)。在做完了以上這些工作以后，SCOR項目即將進入關(guān)鍵的第四階段。

Phase 4 

Optimize Projects

凡事要有優(yōu)先級

在順利通過三階段以后，企業(yè)現(xiàn)有的問題點也都應(yīng)該被識別出來了，面對著大大小小的流程斷點和缺陷，如何為它們找到對應(yīng)的改善項目，量化項目收益，設(shè)定項目實施的優(yōu)先順序？這些都是需要在Phase 4中需要解決的。

在四階段的開局，SCOR項目設(shè)計團隊根據(jù)在以前整理獲得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道圖等資料，需要開一個Preliminary Project Portfolio會議，把發(fā)現(xiàn)的問題點匯總，計算可能給企業(yè)運營帶來的影響，最后把問題與SCOR Level 3流程聯(lián)系起來。

緊接著的工作是把影響績效的問題與改善項目聯(lián)系起來，比方說影響了訂單交付完整性的問題，可以通過提高訂單揀貨與理貨的準確性得到改善。影響了訂單交付時間的問題，可以通過縮短運輸周期的方式來解決。又比如為了滿足客戶緊急訂單的需求，可以通過減少設(shè)備換型時間的方法來改善。

所有的改善項目必須要有量化的財務(wù)分析，也就是要一份投資回報率ROI的分析，來算一下每個項目可能的收益，并根據(jù)收益的高低對項目進行優(yōu)先級排序。

在對改善項目排序的時候，我們需要考慮這幾個因素：

1.項目相關(guān)性：有些可以并行，有些是有先后的順序。

2.優(yōu)先級：對于績效改善大的項目擁有優(yōu)先級。

3.復(fù)雜性：根據(jù)項目的難度和風險劃分。

4.財務(wù)影響：一般是ROI越高的先做，這需要和財務(wù)同事一起決定。

如果我們把項目根據(jù)下圖的兩個維度進行劃分，就能輕易地看出項目優(yōu)先排序的原則。

在所有的項目中，最優(yōu)先實施的應(yīng)該就是左上象限的Quick wins，項目復(fù)雜度和風險較小，而且改進效果顯著、回報很高。

相反的，右下象限的項目就是應(yīng)盡量避免去做的。做完這項任務(wù)以后，SCOR項目的第四階段也就結(jié)束了，我們馬上就要進入最后的實施準備階段，也就是Phase 5。

Phase 5 

Ready for Implementation

請開始你的表演項目

在SCOR之前的Process內(nèi)容中，并沒有涉及到Level 4的部分，在這個階段我們終于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程聯(lián)系起來了，通過最佳實踐的案例，為企業(yè)今后要推行的流程找到實施的借鑒。這一步驟也是第五階段項目實施中最重要的一個環(huán)節(jié)。

還記得在二階段最后的輸出物——Improvement Program Charter，改善項目章程嗎？這個Program Charter是改善項目的整體框架，到了第五階段，我們就需要把改善項目細化到具體的Project，并制定出一份Improvement Project Charter。

項目在正式實施之前，需要檢測一下是否都已經(jīng)做好了準備，也就是Readiness Check。主要檢查的環(huán)節(jié)包括以下五個方面：

1.愿景：改善項目試圖要達到的目標是什么？是否可以清晰地表達出來。

2.激勵：每個流程的改變都會引起績效目標的重新制定，激勵機制也要同步更新。

3.資源：確保實施新流程的人員都具備了充足的能力，來勝任新的工作。

4.技能：項目實施人員需要具備的專業(yè)能力。

5.計劃：實施項目的詳細行動計劃，具體做什么？什么時候開始做？

SCOR 的Process Hierarchy只定義了Level 1-3的流程，并把Level 4的定義工作交給了企業(yè)，根據(jù)實際的商業(yè)場景、行業(yè)、組織和地區(qū)來制定最合適的流程。

在前期的工作中，SCOR項目團隊應(yīng)該已經(jīng)把企業(yè)的AS-IS都整理出來了，并且是根據(jù)SCOR Level 3流程來定義的。

接下來的任務(wù)是使用最佳實踐，把Level 3和4流程連接起來。

如果流程活動與信息系統(tǒng)有關(guān)，SCOR提供了一種方法——Storyboard，也就是把關(guān)鍵操作步驟用電腦截屏的方式記錄下來。

這個操作和我以前做過的SAP實施項目比較相似，在編寫SAP Working Instruction的時候，就是用截屏把關(guān)鍵操作步驟記錄在文檔里，作為今后執(zhí)行的標準流程，如下圖。

經(jīng)過了漫長的前期各項活動，整個項目終于來到了最后的環(huán)節(jié)——測試、驗證和實施，這部分可能需要耗時6-12個月完成。

信息軟件的測試最好是有一個模擬的環(huán)境，比如在SAP項目上線之前先要做1-2個月的simulation，使用的都是真實的數(shù)據(jù)，在一個分離的和虛擬的環(huán)境中進行測試，這樣做的好處是無論怎么折騰，都不會對真實世界造成任何影響。

我們還需要挑選一些場景進行試點，在結(jié)果被驗證有效以后，才可以進行推廣應(yīng)用。

最后的步驟是實施Roll out，把解決方案正式地推行下去，開始實施！SCOR項目團隊的任務(wù)也圓滿完成，功成身退。

由于改善的工作是沒有盡頭的，SCOR團隊要趁熱打鐵，積極地從問題清單中找出下一個改善目標，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈跑道，周而復(fù)始，無窮無盡。

至此，SCOR的內(nèi)容介紹就告一段落了，通過了解4P和跑道圖，相信各位讀者對于SCOR這套高大上的理論有了一些基本的認識。

也許您會有一些疑問和困惑，就如同我在學(xué)習(xí)過程中經(jīng)歷的，比如SCOR到底好不好用？誰應(yīng)該來學(xué)習(xí)這套方法？或者還有一些意猶未盡的感覺。關(guān)于這些問題，請見下回分曉。

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