當企業經過一系列的分析，最終確認的了物流戰略的定位，明確未來的方向，就可以根據所定位的戰略，進行目標的拆解。物流戰略目標的拆解是一項專業性非常強的工作，主導者需要對物流的整個運營體系有深刻的認知，同時對企業管理有較好的根基，并且需要具備數據化能力。這樣才能確保每項目標拆解的合理準確，能夠使戰略規劃具備落地能力。

物流戰略的目標拆解可以從三個維度去考量，第一個維度是目標的能力維度，即對物流戰略的各項能力模塊進行目標設置，通過能力模塊的目標達成，促使戰略目標的達成。還是那句常說的老話，做目標拆解也要秉承具體問題具體分析的原則，沒有放之四海皆準的方法論。所以一個物流戰略目標究竟能夠拆解成多少項實際的能力目標，必須要根據企業的實際情況，市場的實際情況，和物流戰略本身的情況而定。在這里僅舉幾個常見的能力模塊項供大家參考。

1、質量目標

質量是物流運營中的重要能力項，將準確的商品按照準確數量，完好的送到客戶手里，是物流的基本職責，如果不能對質量進行充分的把控，物流職能的其他工作就等于是無用功一般了。區別于生產部門關注商品本身的質量，物流的質量是需要對運營中產生的錯貨、丟貨和破損等問題進行有效的管控。對于質量目標，也需要在這些內容中去設定。例如，當前的錯貨率是3%，在目標中可以將這一比例降低至1%，或者破損率當前為5‰，可以將目標定位為比例降低至2‰，以此類推，各項質量目標均可按此設置。

質量目標更多的是管控目標，目的是降低各項問題點在運營中出現的概率，目標本身不能直接產生價值，而是通過降低損失的形式為企業做貢獻。也因為其管控型目標的特性，質量目標是企業物流能力建設中最基礎的一環，但也是容易被忽視的一環，從業者應對質量目標予以重視，在實踐中做好質量目標的設置，從細微處改善物流能力。

2、服務目標

對于服務目標，其實沒有太明確的界定，主要的反饋點事客戶滿意度。這需要在整個物流運營中，對于能夠和客戶產生接觸的點，做好操作的sop設置和人員培訓。服務目標對于人的要求很高，不同的人在和客戶的接觸中所產生的反饋效果區別非常大。但企業的經營不能依靠碰人的運氣，將“人”的能力固化成為企業的能力，是非常重要的一步。而這些所依靠的就是制定完備的客戶服務手冊，將和客戶接觸中所能遇到的問題盡量羅列，并對產生的問題給出優選的解決方案。然后對相應的人員予以充分的培訓，從技能到態度，形成標準化的體系，從而固定服務能力。服務目標的設立，就可以通過客戶滿意度來衡量，例如將現在的85%的客戶滿意度提升到95%，或者反向設置將投訴率由5%降低至1%，都是常用的辦法。

3、時效目標

時效已經是當下非常火熱的物流指標了，尤其是各大電商的不斷創新，履約時效由3天，到1天，再到上午下單下午送到，以至于近些年的半小時履約，10分鐘履約，時效已經被卷到了無以復加的程度。這一方面說明各大電商的供應鏈履約能力的創新能力強大，另一方面也說明了物流時效這項能力線下的浮躁現狀。這種超快的履約時效，通常是需要高投入，新型的供應鏈模式，及大數據的支撐下才能完成的，但其所能產生實際價值，并沒有想象中的巨大。企業在設置此項能力目標時，在充分考慮客戶訴求的同時，也要考慮本身的業務特點，這種以時效無限制突破為噱頭的方式，一般企業堅決不能涉獵。還是要腳踏實地的做好自身業務，在企業和客戶都能接受的情況下，設立時效目標。

4、成本目標

成本目標是各項能力目標中最受關注的，因為供應鏈的本質目標就是降本增效，物流職能作為供應鏈的一部分，也不例外。幾乎所有的物流戰略都會提到成本目標，即便是能力型的戰略定位，成本也是必須要考慮的一項內容。成本目標的設立，是根據戰略定位來決定的，可以分為限制性成本目標和主動型成本目標。限制性成本目標主要是應用在能力型物流戰略上，企業為了拓展或建立自身物流職能的能力，投入資源，但不能是無限制的投入。企業在制定戰略執行規劃時，應對投入的資源有所預期，最好是經過比較詳實的數據測算。在企業可承受的范圍內，設立投入的成本目標，以此來限制資源的無節制投入。在設置限制性成本目標時，要設立復檢閾值，對于不同階段的資源投入量進行監控。對于超出閾值部分的投入進行，要充分調查超出的原因，評估是否合理。對于低于設定閾值部分，也需要進行了解，確認戰略執行規劃是否按期進行，有沒有阻礙問題，不斷的在實操中實施控制，使成本目標處于可控狀態。主動型成本目標，主要應用在成本型物流戰略定位中，戰略的主要目的就是降低成本。可以從各個不同角度設立多項目標，也可以在總成本上設立目標，但執行細節必須是各版塊都有貢獻。物流板塊的成本有時候會伴隨者物流模式的創新而形成能力提升與成本下降兼顧的雙贏場景，這大多數是在模式或設備上具有突破性發展的時候才會出現。

5、管理目標

物流戰略中的管理目標是指對于各版塊管理方式的改變所應達到的效果，總體來講是由無序的人治方式的管理方式轉變為規范的，有條有法的管理方式。物流行業一直以來是一個粗放的行業，基層從業人員相對文化水平較低，管理者理論基礎較弱，所采用的管理方式也大多簡單粗暴。吼和罵是基礎性的溝通方式，團隊管理也多以江湖習氣的管理方式為主，各版塊也缺乏明確的規章制度，這種現象長期存在于中國的物流行業和物流職能。雖然近些年隨著社會的進步，人們整體素質大幅提升，特別是大量的物流專業性人才進入行業，這種粗糙的管理方式已經大大減弱，但各版塊規則不明，制度不清，管理不善的情況依然是一個普遍的現象。以倉庫為例，現在比較基礎的6S管理法，大家都知道，基礎性的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素質。看起來沒什么難的，但是我曾經參觀過很多的倉庫，真正能夠做到的，寥寥無幾，很多倉庫的墻上貼著6S的標準，通道內還是托盤橫放。所以在各版塊設立管理目標，是讓整個體系去蕪存菁的過程，讓整個運營環境凈化，自然可以大幅度的提高效率。

6、信息化目標

沒有企業能夠避得開信息化，除非不想做下去了。信息化是企業的必選項，差異在于信息化的程度。物流職能也不例外，信息化對于物流職能的運營，具備非常大的好處，可以從數據、信息傳遞、節點管理、信息管理等幾個角度，幫助物流職能更好更快。因此不管采用什么類型的物流戰略定位，信息化的戰略目標都是必不可少的一個重要選項。如前文供應鏈的信息化所述，物流職能的信息化目標，第一要具備的就是全局的視角。不單是物流職能內部，對于上下游的職能，也能很好的對接信息化能力。形成真正的信息一體化，更大限度的體現信息化優勢。第二個關鍵點是匹配，不能冒進也不能保守，是信息化的重要基本原則。制定信息化目標，要貼合企業實際，貼合業務實際，貼合物流現狀。第三個重點是要從實踐中來到實踐中去，信息化目標不能脫離實際，要通過實際的工作，指導信息化的建設。

物流戰略目標拆解的能力項角度，是將常見的幾個能力目標單獨設立目標，逐一分解跟進，使目標更具體可落地。

 和能力項目標同時并行的另一個維度是時間維度，也就是將物流戰略的各項目標，包括總體目標和個能力項目標，按照長期、中期和短期三個維度進行在此拆解。當然根據實際情況也可以拆解的顆粒度更細，甚至按照實際時間維度都可以，就看不同項目的實際情況。這個維度很好理解，長期目標實際上就是物流戰略的最終目標，可以是總的也可以是個能力項的。中期目標就需要更具體一些，在哪個時間點需要實現哪些目標內容。而這些拆解完的中期目標的落地計劃，就是各項短期目標的設立規則。短期目標設立完成后，必須要跟上可實際執行的落地計劃，表要求明確的完成時間，以此不斷推動，直至完成長期目標。

和目標拆解同等重要的是選擇落地方式，落地方式可分為三種。

第一種是自建物流體系，不管原始情況是否具備自有物流能力，選擇自建物流體系，都需要投入較大的資源，倉、運、配、信息，這幾項重點某塊都要企業自己投入資源進行建設。自建物流的優點是和企業的匹配度非常高，保障自身業務能力強，企業管控能力好，配合度高。但是劣勢也很明顯，就是前期投入巨大，運營成本高，服務能力單一，如果企業需要轉型，很難跟上企業節奏。

第二種形式是外包形式，這種形式企業自己不投入資源建立自身的物流體系，而是和社會物流資源合作，共用社會物流資源。外包物流體系的優勢在于，前期投入少，可以根據業務量的變化，靈活使用，業務形式也比較靈活可以適應不同的業務形態，對于物流需求變化起伏較大的企業較為適合。缺點在于企業管控能力弱，配合度較低，社會化資源和定制化的自建物流不同不能完全適配企業需求。

第三種是混合型，建設部分物流能力，另外部分進行外包，在純自建和純外包之間成為一個折中的方案。混合型物流體系，大半是倉儲能力由企業自建，運配能力選擇外包，這種形式是混合型物流體系的主流。這和倉儲能力相對要求專業度高，運配能力可復用性高有重要關系。另外倉內管理細節角度，對物流運營的質量和效率有很大影響，運配體系操作復雜度相對略低，企業選擇混合型物流體系也會基于這個原因。混合型物流體系，位于外包和自建之間，實際上就具備了兩者的優點和缺點，只是程度不同。企業在選擇物流戰略落地方式的時候，需要仔細思考這三種模式的優劣式，找到最為適配的那種方案。方案本身并不存在優劣高下之分，就看哪個是最為適合的那個。

物流戰略的目標拆解，是企業物流戰略由定位邁向實踐落地的第一步，先要搞清楚達成目標的計劃是什么，然后再同過合適的落地方式予以執行，才能真正的做到方案落地，目標才能有希望成為現實。