一個行業的物流戰略分析和企業的物流戰略分析有所不同，企業的物流戰略分析有企業的戰略做方向，有具體的數據做支撐，有明確的需求做指引，有企業本身的資源情況做框架，有企業的業務形態做導向。再通過物流戰略分析九步法，就可以非常契合的為企業制定出符合其實際的物流戰略定位，制定出物流戰略方案，也可以延展出可落地的推行計劃。

而這在行業分析中是不行，主要原因就在于，行業包含著其中的無數企業，這些企業各有其特點，具體的需求不同、資源不同、業務形態不同，本身企業的戰略也各不相同。行業的物流戰略分析難以將這些細節無差別的覆蓋，只能從大的角度去分析，依照行業特點和行業趨勢，給出趨勢性的物流戰略方向和行業通用的，大而化之的轉型策略。

因此下面的內容就是通過對零售行業的特點以及行業趨勢分析，推導出在零售行業里，物流這個板塊里有哪些趨勢，企業可以采取哪些策略去應對。需要注意的一點是，企業在依行業趨勢制定企業自身戰略規劃的時候，一定不能忘記我們常說的老話，具體問題具體分析。依靠九步法，詳細的分析企業現狀，制定完整物流戰略方案后，再做執行。

一、零售行業的衍變

零售行業是一個古老的行業，其根本性的特點就是從各類渠道獲取商品，然后在銷售給終端消費者進行消費使用。作為消費使用而不是作為生產材料，是零售行業售賣活動的本質。零售行業是整個生產體系面對社會消費的最終端，有各種各樣的銷售形式，商超、便利店、倉儲店、農貿市場、電商、專營店等等都是零售業的經營方式。

零售業并非一直不變的，受地域、經濟環境、技術環境、政治環境等各種因素的影響，零售業的業態也在不斷的衍變。以中國為例，最初的零售形式大多是前店后廠的形式，也就是后院進行制作，前面店面進行銷售的形式。或者是自家的作坊、工廠生產后再運輸到門店去銷售，這種形式是自產自銷的方式為主。也有從其他地方采購商品在本地門店銷售賺取差價的，這種一般情況下規模會較大，兩種統稱為坐商也就是有店鋪作為銷售場所的零售形式。還有一種相對規模就要更小一些，叫做行商，行商沒有固定的銷售場所，沿街售賣，有顧客就停下來檢驗商品，商議價格，在非固定的場所進行銷售。

這種現象一直延續到晚清和民國，隨著國外先進科技和理念的進入，中國開始興辦起大型工廠。對小型的前店后廠式的零售方式產生了很大的沖擊，但是對貿易型的零售形式卻有很大的促進作用。這也為現如今的零售體系打下了基礎，現在的零售行業很少見到自產自銷的形式了，絕大部分都是通過貿易的形式，買進商品，再銷售給終端客戶。世界上的大多數零售行業，也是沿著這個方向發展起來的。在這個階段之后，美國就逐漸產生了百貨店、連鎖百貨店。而中國在這個時期也產生了很多百貨公司，集齊更多的品類在同一場所銷售，改變了過往較為單一品類商品的銷售模式。

隨著新中國的建立，中國的零售體系和國際的發展趨勢產生了分裂，不再并軌行駛。1957年供銷社體系成為主導中國零售，連通上下的主要網絡。計劃經濟對社會零售產生了極大的沖擊。

直到改革開放后，中國的零售體系又開始和國際靠攏，百貨大樓、超市、連鎖店、專賣店和便利店等開始逐步的進入中國，中國的零售行業開始變得多姿多彩。其后的90年代，電子商務在國內興起，21世紀初，電商逐漸興起，2003年淘寶在杭州成立，2004年京東的前身京東多媒體上線運營。電商的發展帶來的最大影響，除了人們消費習慣的改變以外，就是對中國物流行業尤其是快遞行業的催發作用。

再后來的2016年，新零售的概念被馬云先生提出，在零售行業又掀起了一波熱浪。現在新零售的熱潮已退，但是新零售給出的方向卻還在繼續，各業態的零售企業都在不斷的延展自己的能力，向著新零售的方向去努力。

零售業還在不斷的衍變發展，值得從業者不斷的探索。就目前而言，根據業態我總結了6項零售業的發展趨勢，相對應的就是在這些趨勢下物流戰略的選擇和轉變的策略，不一定全，權作參考。

二、行業特點

闡述趨勢之前，先總結一下零售行業的特點，這些特點是行業普遍存在的，且不管業態如何變化，這些特點都還在。

1、直面消費者

零售行業和終端消費者之間不再有其他的銷售環節，零售終端和消費者直接完成交易，不管是面對面的還是線上的交易形式，和消費者直接交易是零售行業的第一特性。

2、訂單量小

零售訂單一般單筆訂單體量相對較小，不會像B端交易一樣動輒幾十萬上百萬的訂單體量。（高端奢侈品的交易量在整個零售訂單中占比微乎其微）

3、品類多

零售業涉及的商品品類非常多，而且通常一個銷售場所都會有比較大的SKU量，例如某商城，總量SKU達到數千萬量級。

4、購買頻次高

B端采購往往以生產原料、物料和MRO等為主，單次采購量大，采購周期也長。以周為維度的都是較為頻繁的。但是零售不然，每天購買是一個非常普遍的頻次，甚至一天多次購買也是不罕見的事情。

5、復購率高

零售商品主要就是圍繞著人們生活的衣食住行學習娛樂等等，絕大部分以消耗品為主，今天要用明天也要用，對商品的復購率高，很少有人今天買了三天的菜，三天后就不買了，光吃主食了，菜還是要買，生活還是要繼續的。

6、需求變化快

顧客的需求不是一成不變的，是不斷變化的，今天可能喜歡花裙子，明天再買就要買條素色的，總是不一樣的。和B端基本固定的SKU不同，要滿足C端消費者的需求，變化是必須的。

三、零售業的六個趨勢：

1、線上線下融合

線上和線下相融合是非常明顯的趨勢，這是新零售浪潮的余熱，也是零售業業態發展的必然。曾經的電商，借著互聯網尤其是移動互聯網的紅利，強勢崛起，對傳統的線下零售企業產生了巨大的沖擊，迅速形成了幾個行業巨頭。但隨著紅利消退，電商最關注的一個數據用戶增長幾乎到達天花板，JD的活躍用戶數達到5.88億，貓系更是達到了驚人的9億，除去年紀太小無法網購和年紀較大不愿網購的部分人，幾乎已經沒有什么上升空間了。

所以我們看到，電商巨頭互聯網巨頭，都在不斷的探索線下實體店的模式，期待著線下線上相融合。由線上帶流量，由線下帶體驗，成為電商二次增長的救命稻草。

線下零售業面臨同樣的問題，線上購物的便利性和多樣性，是實體店零售所不能比擬的，價格也不具備優勢，似乎線下實體店不再具備生存的價值。但隨著對網購新鮮感的降低，線下實體門店的實物直觀，即買即得等接觸式的消費體驗，成為新一代消費者的追求。甚至是可以逛一逛的體驗，都吸引了越來越多的消費者，回流到實體店中。這也為實體零售企業注入了新的活力。但實體的線下零售者也看到了電商的優勢，幾乎我所知道的零售實體都在進行電商化的開發和探索，很多已經非常深入，不弱于傳統電商企業。例如物美、永輝、山姆等等。

線下線上相融合，就將原來單一的交付場景（現場交付或物流交付）變成了多交付場景，作為兩者兼備的零售企業，就要將兩種交付場景全都融合進去，形成自己新的物流戰略和物流體系。

2、數字化信息化驅動

數字化驅動是零售行業的第二個強趨勢，隨著品類的不斷增多，訂單量不斷增多，行業希望對消費者行為進行記錄，并提煉總結出其規律的欲望也越來越強。因此基礎數據的積累就顯得尤為重要，所以在現如今的零售體系中，數字化和信息化建設，是非常重要的一個環。良好的數字化和信息化，可以起到三個作用。

（1）數字化和信息化的銷售端建設，可以更好的跟蹤、收集和分析消費者的消費習慣，可以更精準的為特定場所的群體提供精準的商品。做到門店的精細化運營，更好的提升門店銷售，做到同樣的門店，不同的坪效，獲得更大的收益。實際上這也是便利店、超市等零售業態不斷采取方法，吸引消費者進行電子會員注冊，并使用APP、小程序等結賬的原因之一。

（2）數字化和信息化的倉儲端，可以更好的對越來越巨量的SKU數量進行管理。當商品的種類數量達到一定量級的時候，關于其各種信息的數據，已經不是人腦能夠處理和計算的了。必須要借助信息化能力和數字化能力，才能精準的管理到每一個sku的細節信息，不至于遺漏。

（3）數字化和信息化的運營端，可以更快速更準確的傳遞信息，信息的傳遞速度在某種程度上直接反應為供應鏈體系的反應速度。所謂的敏捷型供應鏈，第一步要解決的就是信息的問題，在第一時間掌握了信息，才能依據信息做出判斷，從而推導出要執行的動作。數字化的計算能力，也可以幫助運營端在決策時更加具有邏輯性，增強運營的計劃能力。

3、商品多樣化加劇

商品多樣化是當今市場的一個普遍現象，個性越來越被凸顯，人們不再愿意和其他人穿同樣的衣服，撞衫似乎成了一件很尷尬的事情。人們也不再滿足于蘿卜白菜，五花八門的食材是基本的要求。人們也不再滿足于標配的手機，多種配置，甚至是定制化的需求，已經越來越普及。這樣的變化在零售行業的各個角落都在發生，而這產生的結果就是商品的品類在急速的增加。每隔兩三年，市場中的SKU數量幾乎就可以翻一個翻，當然陳舊的sku淘汰的也很快。多樣化加劇和快速的汰換，要求零售行業的供應鏈體系要有充分的柔性，能夠適應這種多變的市場。

4、下沉三四線市場

一二線城市的零售市場被不同的業態，不同巨頭以各種各樣的形式進行了無數次的爭奪和清洗，已經趨于飽和，對于客戶的吸引能力也逐步下降，市場格局漸趨固化。面對這種市場機會越來越少的局面，無數的零售企業，將戰場重新排布在了以前不曾深刻觸及的，三四線甚至是鄉鎮市場。在這里不管是電商還是便利店，這些業態的經營者，都希望能夠在這些未完全開發的市場上獲得新鮮的血液，重獲用戶量的增長，業績的增長。而這也是國家希望看到的，農村消費市場的打開，是當前促進經濟增長的重要手段。所以市場下沉會成為一個絕對的趨勢。

5、商超綜合體

商超綜合體經營方式，實際上早就已經開始，購物、娛樂、餐飲等等不同的消費業態綜合在一起，形成一個閉環的商業環境。消費者可以在里面獲得大部分他們想要的消費產品，而不是傳統的要分別去餐廳，去超市，去商場，去電影院，現在全在一起。如萬達就是最典型的綜合體零售場景，通過綜合性的消費場景，留住消費者，也留住消費者的錢袋子。

6、體驗式消費

這也是新零售出現后產生的一個概念，購物也好，消費也罷，不再是單純的購買行為，在購買中的體驗也成為一個重要的點。為什么越來越多的人離開電腦，重新走進了商場、超市，就是因為除了購買商品這個動作外，消費者還想體驗一下挑選商品的逛的這個過程。在消費中的體驗，已經是消費的附加值的一部分。如何給客戶帶來更好的體驗，在體驗做足功夫，也會讓零售企業在行業競爭中占據一定優勢。

四、物流戰略和物流策略

綜上所述，不管零售業的趨勢有幾個，歸結起來是需要不斷的提升客戶體驗，導入消費者，留住消費者。所以作為零售行業職能的一部分，物流職能的戰略方向應該和行業趨勢相符。通過能力的不斷建設和豐富，提升運營效率，提高客戶體驗，是物流職能的戰略方向。這其中不考慮成本嗎？不，是要考慮的，所有的戰略決策都不會是AB選擇題，而是一個簡答題，可以在答案中包含所有要素，只是占比不同而已，而這占比的高低就是決策者需要衡量的利弊之處。

成本是永遠都必須要考慮在戰略決策內的，但是當前的趨勢驅使我們把戰略的重心放在能力建設上，而非成本優化上，成本優化是應該放在能力中去優化的，他的優化來源于能力提升后改善的效率和減少的浪費。通過強硬的方式降低物流成本，必然導致物流能力的下降，隨之而來的是客戶體驗的下降，對于企業來說是舍本逐末得不償失的。短時間緩解的成本壓力，造成的是競爭能力的損傷，最終對企業造成的影響，是致命的。

零售行業的物流策略

說完了零售行業的物流戰略，那么物流職能如何實現物流戰略的目標，如何推動其落地呢？還是要依托于行業趨勢去思考。

1、線上線下融合的豐富業態

線上線下相融合是零售業不同業態間相融合的一種代表，一個企業的業態豐富了，對應的物流職能的能力也需要豐富起來。例如原來的線上企業，其物流形式主要是倉內直發快遞，履約上門，主要涉及到的是倉內管理，倉間管理，快遞承運商管理。而線下的業務形式則是倉內直發，配送到店的形式，主要涉及到的是倉內管理，和短途的串點配送管理。還有一部分是供應商直送的形式。

好了，現在要融合了，企業有線下業務，同時也有線上業務。倉內就要具備倉內的生產能力，這個生產能力就不能是單純的C端訂單生產或是配送訂單生產了，要兩種能力都具備。那么在倉內分區、設備配備和人員管理上就都要做出相應的調整，以適應兩種訂單類型。

倉內能夠生產了，倉間的管理能力也要建設，電商的庫存數據覆蓋的區域范圍，一般是比較大的，各倉之間會有交叉范圍，所以各倉間的庫存數據要能夠共享，能夠建立調撥機制，這樣在某個倉缺貨時，才不至于影響消費者的訂單下傳。

末端的履約也同樣要將能力豐富起來，配送還是快遞，都需要有其承運商或者自建體系來操作。兩者的訂單類型不同、使用工具不同、路由方式也不同，需要建設并存于體系內。

2、數字化信息化

這其實非常好理解，就是要在物流職能內最好是全供應鏈體系，可以參考本人文章《供應鏈信息化》

3、商品品類多樣化

因對商品品類的多樣化實際上是需要聯動商品部門來解決的問題，在這里建造的能力主要由兩點。第一點就是部門的拉通協調機制，這是機制但也是能力，怎么利用好這個機制，把商品的多樣化放在一個可控的范圍內。不會影響銷售，同時又可以控制多樣化進程，為后端爭取成長的時間。控制多樣化絕不是阻止多樣化，只是讓他的進度在市場允許的情況下與物流的運營能力相匹配。第二點是真實的運營能力的建設，這里最重點的在倉內。首先說，信息化數字化的系統能力建設是必須的，這是底層的支撐能力，沒有信息化和數字化，巨量SKU無法管理。其次倉內的流程要梳理清晰，尤其是存儲和分揀兩個板塊間如何銜接配合，是非常重要的，這個環節在倉內生產中占據45%以上的工作量。第三是人員能力的提升，SKU數量越多，對人員素質的要求越高，充分的培訓是處理大量SKU的有力保障。第四設倉內設備的使用，磨刀不誤砍柴工，有合適的工具可以幫助倉內更好的管理商品，如掃碼槍的使用，是一個細微的改變，卻可以快速收集商品信息，可以很好的復核信息，可以對操作過程留痕。這是使用設備的優勢。

4、下沉三四線城市