聯(lián)合經(jīng)營在紅火了一段時間之后，慢慢冷了下來。聯(lián)合之初的聯(lián)合漲價，操作合并，派件優(yōu)化，看上去都非常合理與先進。

實質(zhì)上，聯(lián)合之后才發(fā)現(xiàn)有那么多“硬傷”擋在前面。

第一:業(yè)務(wù)指標。

……每家快遞公司總公司要求的增長率35%~40%，一定有二家完不成，市場上總共才那多件，指標完不成面臨的處罰問題。

第二:政策產(chǎn)出。

……每家公司拿到的政策返點不同，利潤貢獻不同，多掙少分誰愿意？，最終涉及利潤分配問題。

第三:操作問題。

……每家快遞公司中轉(zhuǎn)部不同，路由不同，包數(shù)不同，集包又不能混合。聯(lián)合操作節(jié)約成本是個大問題。

第四:服務(wù)質(zhì)量。

……每家快遞公司派取中轉(zhuǎn)時效截止不同，一但開始實際運作，就會面臨四派還是五派問題。

第五:價格失衡。

……每家快遞公司成本不同，導(dǎo)致利潤最大化時發(fā)件朝最低的發(fā)件，尤其是承包區(qū)，一邊倒的問題更大。

第六:委托管理。

……網(wǎng)點聯(lián)合一般都是委托第三方，財務(wù)由各自派駐，總財務(wù)另設(shè)，懂得四五家快遞的管理員是個大問題。

第七:總部封殺。

……網(wǎng)點聯(lián)合這種模式總部并不支持，尤其是會涉及壟斷市場的投訴，加上總部的品牌要求，市場占有率等等都是問題。

第八:系統(tǒng)障礙。

……網(wǎng)點聯(lián)合最大的障礙不是簡單的取派操作系統(tǒng)，而是財務(wù)系統(tǒng)與客服系統(tǒng)的不同，第三方系統(tǒng)對這二塊的作用微乎其微，客服與財務(wù)人員優(yōu)化不了是個現(xiàn)實問題。

那么，怎么去正確聯(lián)合?

很多網(wǎng)點搞聯(lián)合，所有的實操失敗點都是聯(lián)合操作與聯(lián)合派件上。

所有網(wǎng)點的聯(lián)合爭議因素是業(yè)務(wù)指標劃撥與漲價后利潤劃撥。

所有的不作為都是價格不去漲和“黃牛”不打擊。

歸根結(jié)底的原因有三個：

1.各個快遞公司的中轉(zhuǎn)一派二派三派截止時間不同，導(dǎo)致派次時效混亂。

2.發(fā)件的路由包與分檢包袋數(shù)量不同，導(dǎo)致人工操作分檢柜與自動化設(shè)備格口難以區(qū)分路由包和發(fā)車。

3.雖然有第三方派收掃描系統(tǒng)，但是，質(zhì)控服務(wù)標準與節(jié)點不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員在統(tǒng)派過程中不能精準的同時處理，處罰激增。

除了上述三個問題之外，各大快遞公司原有的管理風(fēng)格與企業(yè)文化因為歸屬感降低，導(dǎo)致員工團隊力量與認同感喪失，結(jié)果是，紀律渙散，人員流失。

那么，怎么聯(lián)合才正確呢？

第一:先做好“自建”驛站消化鋪墊。

聯(lián)合的首選目的是節(jié)省派件成本，形成統(tǒng)派，理論上聯(lián)合后派件上各家網(wǎng)點業(yè)務(wù)員不用重復(fù)跑動，事實上受交通工具體量與每小時跑動量限制。

最好的方法是建驛站，改派送為配送。

因為聯(lián)合之后派件在驛站的存放規(guī)劃已經(jīng)沒有障礙，反而會形成有規(guī)則的投遞梯次。

在驛站建設(shè)上盡可能的去買系統(tǒng)“自建”驛站，原則上不建議由第三方來建設(shè)，原因很簡單，除驛站包裹之外的包裹仍然需要門對門處理，而且業(yè)務(wù)員收入難以平衡，加上主導(dǎo)權(quán)風(fēng)險難以控制，所以，建議購買系統(tǒng)，驛站以授權(quán)業(yè)務(wù)員建設(shè)為基礎(chǔ)。

驛站的布局方式有三類:

1:利用聯(lián)合后門店的高密度，改門店為驛站。

2:輕資產(chǎn)化聯(lián)合其他商鋪布局驛站。

3:盡可能的把驛站包給現(xiàn)有地盤業(yè)務(wù)員帶動第二商業(yè)開發(fā)。

……操作與派件不聯(lián)合，只聯(lián)合第三方統(tǒng)派。

第二:再做好總財務(wù)規(guī)則化。

總財務(wù)規(guī)劃是聯(lián)合信任的基礎(chǔ)，關(guān)系到業(yè)務(wù)量的劃撥，利潤再分配。

原則上聯(lián)合是建立在各個網(wǎng)點公司原有獨立經(jīng)營狀態(tài)不變的基礎(chǔ)上，只對聯(lián)合后漲價部分生成的新利潤進行平衡性劃賬。

既原有客戶不動，價格不動，集體漲價后利潤進行平均分配與股比分配。

需要業(yè)務(wù)量劃拔補倉的，業(yè)務(wù)量收入方向業(yè)務(wù)量輸出方支付損失利潤。

……原基本盤經(jīng)營不動，漲價部分進入分配劃拔。

第三:最后聯(lián)合市場分配化。

聯(lián)合的最終目的是穩(wěn)定市場，拒絕競爭。

首先應(yīng)該是客戶價格信息共享，按照各個網(wǎng)點原有市場占有率計算漲價梯次，完成聯(lián)合后利潤貢獻值。

在每個網(wǎng)點明確總公司明確業(yè)務(wù)指標情況下，規(guī)劃好每個網(wǎng)點的“淡旺季”，每個網(wǎng)點12個月中，業(yè)務(wù)指標幾個月完成，幾個月完不成，完全按利潤最大化能平衡總公司處罰損失，以返點最高與漲價毛利潤最高的網(wǎng)點為規(guī)劃點，所得利潤再配平。

……信息共享，做好利潤把控，共同打擊黃牛，控制市場。

第四:區(qū)域功能性聯(lián)合。

網(wǎng)點聯(lián)合本質(zhì)上求同存異，無論那個網(wǎng)點都會存在“市內(nèi)與市外”。

驛站設(shè)置適合市內(nèi)，市內(nèi)派取操作一般以“驛站+業(yè)務(wù)員”為基礎(chǔ)更合理。

不建議由第三方建設(shè)，原因非常簡單，費用分化后養(yǎng)活不了人。

市外的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級就可以進行操作聯(lián)合。

首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)村一級派件取件的貨量有限，不需要建包與分檢，派件在總部完成細分至業(yè)務(wù)員個人，由專車聯(lián)合裝包裝車向鄉(xiāng)鎮(zhèn)村運送與回貨。

再次門店可以合并，減少房租支出。建立以小商店為主的“代理點”，消化一部分工作量。

最后的目的在于消化因派件量不足導(dǎo)致的“人難留”問題，同時，也穩(wěn)定了散件價格。

……聯(lián)合配送，節(jié)約成本，維護市場。