來源 | 物流沙龍

過去我做合同物流接近十年，電商物流業做過幾年，也做過平臺運營，所以在合同物流、電商物流還是平臺運營、傳統企業運營略有點點的經驗和教訓，今天借這個機會跟大家一起分享一下。

內容主要分為三塊：第一塊是我對行業的理解；第二塊是行業發展需要什么能力去匹配，以及京東在這個能力匹配做了哪些，第三塊是說說我們現在做的事和產品。

 演講嘉賓：京東物流大客戶銷售負責人 高峰

（本文根據9月1日由物流沙龍舉辦的“2017年合同物流創新發展高峰論壇-遇見物流新物種”現場錄音整理）

坦率來講，京東現在業務模式歸為三個形態，最核心的牛鞭效應能帶來很多生產與銷售，但供應鏈前端與后端，計劃端和物流端一些矛盾，這個是最根本的因素。

如何讓這個矛盾變小，或者讓矛盾趨于擬合？最核心是三塊：

一個是融合，前后端融合，由長鏈變短鏈，這個是數據鏈條；

第二個是大數據的魅力，現在數據鏈條蠻長的，如何把數據鏈變短，前端壓力和后端壓力就會變小；

最后一個就是預測的能力。

未來供應鏈變革趨勢是什么？物流人應該做什么？是不是我們真的能夠賦能做更多？這個取決于我們自己。我特別信仰一句話：這個事情一定會成功，至于做這個事情的人是不是你，不清楚。

這是我們在整個過程當中遇到一些現實的問題，其實所有的物流，或者所有客戶追求本身是三點的平衡點，就是體驗、成本和效率，這三個之間本身是相互博弈的關系，無法取得最優點，看你在現階段發展過程當中最關注哪個點，如何取最佳的位置。

如何進行體驗、成本和效率最優？

京東有一個自己的理論體系叫甘蔗理論，在很多公司都有類似的概念，那就是當一個公司發展過程當中是網絡優化的概念。

當我們追求庫存成本和客戶體驗之間的極致數據的時候，流程優化可以讓你從A到B，但是如果想從B到C，如果付出相當少的成本最好是網絡優化，網絡優化就是要有一張網，如何用這張網勾畫現在的體驗這才是最根本的，而不是一個點，而是一張網，這就是一家網絡型公司跟相對不是網絡型公司的差異根本點。

網絡效率取決于銷售和預測的布局，京東在全國現在有300多個倉庫，而且倉庫整個庫存周轉周期非常快，在這么快得情況下，布局這么多的倉庫，如何把客戶體驗做到最好，如何把貨做的更快？簡單來說就是把貨在最適當的地方放最恰當的貨物，在最適當的時間點送給最合適的你，這個也是我們背后的邏輯。

如何讓庫存變的越快，預測變的越準確，就是點分布、補貨模型等等。下面是一個調查數據，可以看到鄉村和城鎮，理論理解123叫城市級，456叫鄉鎮級，總增長率來看，零售市場在城市級別已經在逐漸下降，人口紅利也好，都在向鄉鎮轉移，未來網的覆蓋能力，這張網下游承載能力變的格外重要。

這個是我最想說的，在線上也好，線下也好，還是所有的渠道也好，都很難突破，或者很難融合。為什么？原因就是信息的不對稱，也叫信息壁壘，信息壁壘根本原因是銷售壁壘，如何把銷售壁壘真正突破開，然后才能實現所謂的區域間壁壘、庫存分割、渠道間壁壘、平臺間壁壘。

但這是一個理想模型，現在已經有很多客戶，或者很多的企業在思考怎么去走，怎么去玩。我相信這是一個趨勢，只是誰先去吃第一個草，或者誰先去做這個事情而已。但是在行業里面差異很大，有的行業已經走了很遠了，有的行業還在慢慢往前走。

結合上面提的三點，我們最想表達的未來最核心的還是技術，技術才是真正的核心，技術的背后是數據，通過數據驅動，技術拉動，才能實現整個供應鏈以及物流的升級和改造。

我們如何進行變革？背后依托是什么？

通過數據我們完成前端的預測，決策我們的庫存，決策庫存底細下補貨，然后再進行實時監控，背后所有邏輯打通之后，背后不僅僅是執行部門，而且是預測部門，生產拉動部門，以及后端整個管控部門，你的職能已經延伸了。未來做物流的人就沒有那么苦了，不僅僅是執行的人，我們更多是讓大家幫我們一起做好的人，我們不僅僅是背黑鍋的人，還可能是發起指令的人。

這里面舉了一個很好的場景，也是京東現在正在做的事情。

京東之前有一個發布會，最想做的事情是實現鏈條最短化，線上線下一盤貨的邏輯，千店千面，背后依托是大數據。

現在提出三個詞語：場景數據化、數據網絡化、數據智能化，什么意思？

場景數據化就是當你進入我的零售店的時候，我會捕捉你所有的動作，讓你知道你的消費習慣，鎖定每一個商品購物，當時的動態，去看你真正想要什么？你實際買了什么？

數據網絡化，根據你所有的信息收集這個店最應該陳列的，最應該碼放的位置，補貨模型，這樣做到千店千面。通過很多店集合數據，測定基于LBS數據和數據算法，去看這個區域應該放什么樣的貨最合適。

最后實現數據智能化，讓這張網轉起來，通過這張網去實現線上線下一體化，從傳統的2C邏輯變成2B補貨模型邏輯。

從短鏈到長鏈、網絡化、產品智能化，我們依托是什么？

首先要依托很強資源網滲透率、覆蓋率還有自有資源保障能力，還有相應的軟實力，這個是硬實力。京東現在硬實力在全國有335個倉庫，710萬平方米存儲場地，有9個亞洲1號，所謂亞洲1號就是我們自動化分揀場地，也就近10萬人一線員工做倉儲和運輸的業務，整個網可以分成6張網絡，有中小件網、大件網、冷鏈網、眾包網等等，實現多產品，多行業，多模式的一些作業。

我們智能化水平，在整個作業模式當中如何實現快速應對，把我們效率達到最好，倉庫有人效、評效，運輸講時效，今年618實現無人車在高校里面投遞應用場景，無人機在西安宿遷應用場景，還有亞洲1號無人分揀小機器人等等，這些作業設備背后體現的是技術。我們有專門的Y事業部，做所有智能大數據算法，在強有支持下，在整個智能技術兩塊走的非常快。

剛才講到了Y事業部智慧，我們能夠給客戶提供什么樣的價值？怎么體現智慧？這里面就是一些實際的應用場景，或者應用產品，我們幫助客戶在最開始做預測，然后做分倉的布局，然后做分倉庫存的算法，補貨模型的算法，做整個倉庫內智能操作，如果有前端市場數據，可以做區域化市場數據調研，所謂C2M，把客戶最想要的告訴你反哺回來，讓你再做產品，這是一個閉環的邏輯。通過這樣拉動B端市場、C端市場全鏈條的覆蓋。

再來看看京東的金融能力，我們在B端延伸的時候，金融能力是一個保障，如果在一二三線城市渠道商是很強的，到四到六線城市如何進行延展和拓展，金融是很重要的一個砝碼。

最后這個是京東一個特色，我們跟其他人不太一樣的地方，京東不僅僅有平臺，同時還有線下的營銷資源，我們叫地推資源。配送車輛，包裹都可以做精裝畫像級營銷，而且這一塊我們也是對外開放的。

講了那么多，我們拋出幾個產品，現在在一起做的東西，我特別贊同喬布斯的一句話，其實客戶真的有的時候不清楚他的需求是什么，或者他清楚他的需求是什么，但是描述不出來。

所以我們如何在這種模糊的界定下清晰化產品，這是我們第一個，也就是一盤貨的邏輯。

如何能夠把一盤貨管好？

最近我們在跟很多客戶探討這個業務模式，也有很多客戶陸續落地這種業務模式。

我們從客戶的工廠或者從客戶的RDC出來通過運輸，幫助客戶完成倉的分布。所謂RDC的分布，這種模式下再覆蓋到區域的倉庫，或者零售倉的倉庫，或者門店，小的B端商家，也可以到C端用戶，線上線下一盤貨，物理位置存在一起。當客戶可以進行渠道壁壘的部分打通，或者是線上線下壁壘打通，但是物理上可以聯合的時候，我們就可以做這個事情。

一可以讓庫存周轉最快，二可以在整個供應過程當中減少貨物交接環節，破損率、客戶體驗、成本全部都會下來。另外在大數據驅動下，整個網絡內總庫存額會迅速下降，這個是這個模型下最優的解決結果。

第二個商流和物流的結合模式，剛才也點到了金融，在傳統一二三線城市來講，其實大B經銷商托盤非常成熟，但是對傳統企業來講四到六線城市是非常棒的新增機會，如何把握這個機會做好？

京東有一個解決方案，可以大家一起探討，在降低渠道商的門檻，引入中小型的代理商，去做商流，京東可以去做金融流和物流的依托，聯合一起做，這樣拓展四到六線城市。

如果中小級代理商愿意做金融流，也可以做金融流，如果他不愿意做，金融可以在金融上保駕護航，共同拓展四到六線城市，可以讓你快速占領最優的市場前端。

如何做前置倉，未來的零售到底是什么樣的形態？

一定要走傳統大車拉過去，一定是12.5或者16.5米車跑嗎？其實在真正的末端可以通過O2O模式做，讓你畫像級清晰，比如原來可能從品牌方到終端用戶中間交接10次，未來在數據流可以交接10次，但是在實物流交接2次就可以了，從工廠出來到總倉，總倉到前置倉，離客戶最近的地方，客戶下訂單進來之后到你數據體系里面，訂單中間流轉最后到前置倉，用2小時覆蓋到這個用戶。這個京東已經在做了，我們已經在試點推行。

剛才講的是整個消費品行業，我內部也是分行業的，接下來講兩個服飾行業案例，服飾行業最重要的兩種形態，一種形態是混倉形態，一種形態是RDC形態，但是他們在O2O走的非常快，如何能夠把O2O線上線下一盤貨邏輯就近補貨模型，追求兩點，第一點是庫存利用最大化，第二點是銷售機會最大化，這兩點博弈平衡之后實現這個模型，這也頁相當于總倉到門店，門店與總倉及線上線下訂單互動。

第二個模型是總倉到區域倉，到門店，線上及線下訂單驅動，同時這里面區域倉可以是客戶的，也可以是代理商的，多形態，多模式的存儲。

今天分享就這么多，因為時間有限沒有辦法展開太多，京東想表達的思想就是3個詞語：互生、共生、再生，跟大家一起去尋找我們再生的共贏定，我們希望未來能夠跟大家一起找到合作的機會，謝謝大家！  

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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