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會議流程與注意事項

從時長來說，供應商大會一般不超過兩天。第一天晚上可以安排歡迎晚宴。第二天安排全天會議，傍晚供應商即可離開。

會議內容要有所選擇，不可能通過一天的會議解決所有的日常問題。會議內容應該聚焦于凝聚、團結、號召、社交以及重大事項。

從組織層面來說，通常由采購部牽頭組織供應商大會。采購首先需要識別公司內部的利益相關方都有誰，誰需要出席供應商大會。顯然，中國區總經理、全球采購副總（如果企業采用矩陣式組織結構）都需要邀請。組織者要詢問他們對供應商大會的期望、演講的主題，并安排好出場次序。

組織者需要了解兩位領導的演講內容，確保沒有重復。一般來講，中國區總經理從區域發展的角度介紹業務、客戶、人員增長等正面信息；全球采購副總從新的采購流程、項目、戰略和對供應商的要求等方面做介紹。

之后，組織者要詢問部門級別領導的意見，包括物流部、質量部、研發部、生產部的領導，問他們是否愿意出席，是否有想要講的主題。有些部門經理可能不愿出席或講話，如生產部和研發部經理，因為他們在日常工作中與供應商的交集較少。這時，組織者不要勉強他們。

至于會議的主持，組織者要根據預算和能力來決定是由自己人來主持，還是外聘主持人。

任何供應商大會都會有一個重頭戲——供應商評獎。一般可以設置如下幾個獎項：綜合績效獎、最佳供貨獎、最佳品質獎、最佳配合獎、最佳創新獎、最佳成本降低貢獻獎等。每個獎項只頒發給一家供應商還是取前三名要根據公司高層的意愿來定。

注意：在頒獎前要對獲獎供應商的信息高度保密，否則現場頒獎時的那種緊張感和獲獎供應商的驚喜感很難被營造出來。在基本框架、出席人員和獎項設置確定后，組織者要在采購部門內部成立供應商大會籌備小組，一起安排如下事宜：

●會場的布置，最好跟禮儀公司合作；

●預訂酒店的會議室，會議室里最好沒有柱子；

●設置司儀和簽到臺；

●統計來賓人數，安排領導和來賓的座次；

●明確小組里每個人的職責；

●同一品類的供應商要跟負責該品類的采購坐在一桌（不用擔心泄密）；

●制作請帖和日程表，提前發給所有來賓；

●確定拍照和攝像人員。

舉辦供應商大會的所有費用最好由公司承擔。不過，如果預算有限，組織者也可以向供應商的來賓收取門票費。公司如無票務資質，則需要票務公司作為中介為供應商提供會議、住宿或餐飲發票。

每一場供應商大會都要有一個鮮明的主題。例如，經濟大環境不太好時，很多公司需要傳達堅持協作和持續降本的理念，舉辦供應商大會時就可以選擇這個方面的主題，如“披荊斬棘、共渡難關”。

在茶歇和宴會時，作為東道主，組織者應該盡可能多地跟供應商打招呼。如果公司領導不熟悉供應商，組織者要做好銜接。尤其要重視戰略供應商，組織者應引導雙方領導見面。

會議結束后，組織者可以利用剩余的預算或者自掏腰包，答謝所有參與大會籌備工作的成員，感謝他們的辛苦付出，為下一場供應商大會的成功籌辦打好群眾基礎。

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采購跟供應商的總經理談什么

在拜訪供應商時，采購常常需要跟供應商的總經理溝通。這時，采購容易犯兩類錯誤。

一是采購在供應商的總經理面前把供應商批評得體無完膚，如價格高得離譜、質量一塌糊涂、人員素質太差等。

結果，供應商的總經理只能硬著頭皮附和，問題卻得不到解決。當供應商的那批“沒有能力、沒有責任心”的人被趕走之后，新招的人可能還不如之前的人。采購發泄憤怒換來的卻是更加惡化的結果。

二是采購在供應商的總經理面前對供應商稱贊有加，如供貨業績非常突出、質量問題解決得很徹底、價格很有競爭力等。

結果，供應商的總經理只需逢場作戲、表達謝意，采購的業績卻沒有任何實質性的提升。供應商的總經理會認為你是一個好對付的采購，是一個容易滿足的客戶。采購的善意未必會得到應有的重視和回報，反而容易被對方輕視。

其實，供應商的總經理的格局、視野和能力一般要遠高于采購。即使你是大公司的采購，人家是小公司的總經理，也是這樣的。你看到的問題，人家豈會不知道？

那么，為什么企業被他管理得這么爛，他選用的人這么不稱職呢？這是很多總經理的無奈。

如果沒有足夠的利潤支撐，就無法提供有競爭力的薪資，很多公司除了總經理就是兵，所謂的干部都是虛的，一切工作都要靠總經理來抓。但是，總經理的精力和資源有限，只能一點一點地抓改善。

因此，雖然采購的投訴都是對的，但是總經理知道這些問題一時半會解決不了，只能厚著臉皮隨聲附和。而采購犯錯的根源就在于沒有根據談話對象拿捏好講話的分寸，使得供應商的總經理無所適從。

那么問題來了，采購到底應該跟供應商的總經理談什么、怎么談呢？筆者認為采購應該圍繞以下3點深入溝通。

（1）談商務信息，包括乙方最近幾年的銷售額，甲方采購額占乙方銷售額的比例，甲方某品類一年的總采購額，從而引出供應商總經理最常提的問題：“我們怎么能快速拿到貴司更多的業務？”

（2）談戰略信息，包括目前該品類有多少家供應商在供應，公司的戰略是本土化還是增加供應商數量還是縮減供應商數量，從而引出采購的經典回答，例如：“我司今年的采購戰略是本土化，年采購額為2000萬元，但是之前貴司的報價比歐洲供應商貴20%，我司無法接受，貴司需要做好尋源和降本。”

（3）談改善方案，討論有哪些可以改進的點，例如，要求供應商的采購部對物料再做一次尋源，由供應商的工程師尋找更便宜的替代料等。待改善方案談妥后，采購坐等供應商定期匯報改善進度即可。

最后，采購在供應商的總經理面前要做到不承諾、不拒絕和不贊揚，即不承諾一定會有新的業務給供應商，不拒絕供應商為了得到更多業務所做的努力，不贊揚供應商取得的成績。