一大早，當(dāng)采購(gòu)員小明睡眼朦朧的來到辦公室，心里抱怨最近加班太多以至于睡眠不足。

計(jì)劃員卻突然來到小明的工位，劈頭蓋臉地責(zé)問小明：“供應(yīng)商把這批零部件發(fā)到哪里了？十點(diǎn)前必須到廠！！！”

而小明卻想先接一杯水再向供應(yīng)商詢問進(jìn)度。

看到小明不緊不慢的樣子，計(jì)劃員忍無可忍，不顧場(chǎng)合大聲咆哮地說：“就是你把時(shí)間浪費(fèi)了，如果十點(diǎn)不到貨，你自己向廠長(zhǎng)解釋！”

說完，計(jì)劃員拂袖而去，而小明卻愣在工位上，有一肚子說不出的委屈。

這就是采購(gòu)眼中的計(jì)劃，不通人情、蠻橫無理。

這就是計(jì)劃眼中的采購(gòu)，不顧公司利益、做事拖沓。

在彼此眼里，對(duì)方都是垃圾！

“本是同根生，相煎何太急？”

其實(shí)無論采購(gòu)還是計(jì)劃，都是供應(yīng)鏈管理的下屬部門。

想要了解彼此，更好的合作，我們需要了解供應(yīng)鏈管理到底是個(gè)什么活。

供應(yīng)鏈的概念

首先，讓我們理解供應(yīng)鏈的概念。

簡(jiǎn)單來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯墒袌?chǎng)供需關(guān)系連接起來的企業(yè)間的鏈條，包含信息流、物資流和資金流，俗稱三流，如下圖所示：

（▲三流：信息流、物資流和資金流）

其中，信息流是三流的源頭，因?yàn)樗梢杂|發(fā)物資和資金的流動(dòng)。

例如，供應(yīng)商只有收到訂單（需求信息）后，才能排產(chǎn)和發(fā)送鋼材；

制造商在下發(fā)訂單時(shí)，才能把現(xiàn)款打到供應(yīng)商指定的銀行賬戶上。

請(qǐng)讀者朋友們注意!

在上圖中的最后一行，有一個(gè)周轉(zhuǎn)期——38天，它是從制造商的角度，將來料（供應(yīng)商的排產(chǎn)加運(yùn)輸）、排產(chǎn)（制造商承諾的最短生產(chǎn)計(jì)劃周期）和配送天數(shù)求和得到的，極其重要。

因?yàn)槠髽I(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，主要取決于供貨周期的長(zhǎng)短。

供貨周期越短，從三流的角度來看，意味著制造商的周轉(zhuǎn)庫(kù)存越少（節(jié)約物資），回款越快（節(jié)約資金），端到端的信息越同步（發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)），是各家企業(yè)主抓的重點(diǎn)。

例如，家電行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)——美的，早早提出了著名的T+3戰(zhàn)略，如圖所示：

（▲T+3戰(zhàn)略示意圖）

其中，美的要求，從T0到T3，每個(gè)環(huán)節(jié)最多給3天。

也就是，客戶從下單起，在12天內(nèi)就能收到貨。

這就要求供應(yīng)鏈從采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、物流等環(huán)節(jié)倒逼相關(guān)職能部門想辦法。

從JIT、MRP等供料模式的優(yōu)化，到計(jì)劃控制塔、智能化制造、自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)艙規(guī)劃等先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，將供貨周期壓縮到極致。

如何管理供應(yīng)鏈？

有人會(huì)問，如果沒有這些先進(jìn)方法，我的企業(yè)應(yīng)該怎么管理供應(yīng)鏈？

答案是，在沒有先進(jìn)管理方法和先進(jìn)技術(shù)的情況下，企業(yè)縮短供貨周期的方法往往是延長(zhǎng)工時(shí)和加大壓力，也就出現(xiàn)了開篇時(shí)的那一幕。

如果這種事情發(fā)生在你的身上，希望你能理解計(jì)劃員的苦衷，因?yàn)楣┴浿芷诘目?jī)效指標(biāo)往往全背在計(jì)劃員的身上。

為了提高計(jì)劃準(zhǔn)確率，他們需要跟各個(gè)部門吵架。

例如要求銷售達(dá)到需求預(yù)測(cè)，要求物流按時(shí)提貨發(fā)貨，要求倉(cāng)庫(kù)及時(shí)完成出入庫(kù)操作，要求制造按計(jì)劃排產(chǎn)和交付，當(dāng)然也會(huì)要求采購(gòu)搞定供應(yīng)商。

保證物料齊套，避免“請(qǐng)了一桌客人卻不上菜”的尷尬。

只有各個(gè)環(huán)節(jié)都靠譜，計(jì)劃才能準(zhǔn)。

如果沒有鋼鐵般的意志和執(zhí)行力，計(jì)劃員就無法推動(dòng)相關(guān)部門聯(lián)動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃形同虛設(shè)，相當(dāng)于沒有計(jì)劃。當(dāng)然，除了計(jì)劃，供貨周期的長(zhǎng)短與制造商的供應(yīng)模式也有關(guān)系。常見的供應(yīng)模式有四種，分別是：

1.訂單設(shè)計(jì)

（ETO, Engineering to order）

2.訂貨型生產(chǎn)

（MTO, Make to order)

3.訂單裝配

（ATO, Assemble to order）

4.庫(kù)存生產(chǎn)

（MTS，Make to stock）

它們的供貨周期示意如下：

（▲四種供應(yīng)模式供貨周期對(duì)比圖）

四個(gè)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

如果仔細(xì)想一想，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了把供貨周期控制到最優(yōu)，以便保持供應(yīng)鏈的最佳競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)公司有四個(gè)主要的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)，分別是：

1.提供最好的客戶服務(wù)

2.提供最低的生產(chǎn)成本

3.提供最低的庫(kù)存投資

4.提供最低的配送成本

這些目標(biāo)是市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和采購(gòu)部之間發(fā)生沖突的根本原因，因?yàn)槊總€(gè)部門在這些目標(biāo)中都負(fù)有不同的責(zé)任。

市場(chǎng)部

目標(biāo)是維持和增加收入，因此它必須盡可能地提供最好的客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)方法如下：

①維持高庫(kù)存，客戶在任何時(shí)候可以獲得商品；

②中斷生產(chǎn)，以便生產(chǎn)沒有庫(kù)存且客戶急需的商品；

③加急運(yùn)費(fèi)，縮短交期。

財(cái)務(wù)部

必須保持低的投資和成本，實(shí)現(xiàn)方法如下：

①降低庫(kù)存水平

②較少工廠和倉(cāng)庫(kù)數(shù)量

③長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)生產(chǎn)

④只按客戶訂單生產(chǎn)

生產(chǎn)部

必須保持較低的運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)方法如下：

①長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)較少的幾種產(chǎn)品，使用自動(dòng)化設(shè)備，降低換模頻次，從而減少產(chǎn)品制造成本；

②維持原材料和半成品的高庫(kù)存，使生產(chǎn)不至于缺貨而中斷。

采購(gòu)部

傾向于加大訂貨量，以便拿到更大的價(jià)格折扣。

如何緩解沖突，把大家拉到一個(gè)目標(biāo)上呢？

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要一個(gè)職能部門根據(jù)需求、產(chǎn)能、庫(kù)存、物流和供應(yīng)情況，計(jì)算出最優(yōu)解，并協(xié)調(diào)相關(guān)部門間的沖突，于是計(jì)劃部再次粉墨登場(chǎng)。

寫到這里，希望讀者朋友們能夠大致理解供應(yīng)鏈管理是個(gè)什么活。

對(duì)于門外漢來說，一個(gè)字：亂！

而對(duì)于有志于成為供應(yīng)鏈管理專家的人來說，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)涉及面廣、知識(shí)精深、對(duì)人的專注力、溝通能力和分析能力要求很高的工作，特別適合以目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)韌不拔的人。