繼家樂福之后，盒馬也加入對會員店“二選一”的聲討，并將矛頭指向了山姆會員商店。

《商業觀察家》早前在家樂福會員店發布控訴二選一的聲明時，就問過家樂福有關人士具體為誰。得到回復稱也是山姆。

這讓山姆成為了當下市場的一個焦點。

那么，這樣的事件會對整個實體零售市場造成很大影響嗎？

一些市場市場人士對此表示，不會有太大影響，“這些都是小事，決定不了什么。”

整體來看，從會員店市場目前的發展階段來看，它于中國正處于成長期，新玩家在紛紛入場。供應端由于中國是制造供應大國，大多數品類市場也不存在只有少數幾家供應商的情況。因此，《商業觀察家》認為，這個階段的市場可能還談不上“壟斷”。比如新進中國的Costco發展不錯，并沒有出現“禁止準入”的情況。多玩家的進入也在做大整個會員店市場大盤。

不過在局部，一定程度的“惡性”競爭可能也會出現。

邏輯就是：消費者有可能付費辦理多家同類型會員店企業的會員卡嗎？

不太可能，消費者最終可能只會選擇成為一兩家企業的付費會員，多了就成了負擔。因此，其他同質化的、無差異的企業就會被略過。

這是會員店業態屬性決定的。這條賽道能容納下的全國性企業可能不會太多 ，會遠比大賣場少。（大賣場也就5、6家全國性企業）

《商業觀察家》認為，全國性的倉儲式會員店企業有可能就3家左右，但不排除會有些基于本地特色供應鏈基礎的區域性企業存在。

這可能就是當下矛盾“激化”的主要原因——賽道雖然很大，但你不一定有機會。也許現在的市場看起來很熱鬧、很有機會。但市場格局卻可能已提前“注定”，更多的企業只是“陪讀”。

至于誰能存活下來，決定因素主要看供應鏈能力。

就是說你的供應鏈效率、差異性與穩定性是否足夠。會員店是消費者目的性前往，先有供應鏈才開店，同時，你的商品要有差異能吸引到消費者持續進店，而不是像過去那樣，零售商主要依賴商業地產吸客——門店剛好就在消費者家附近，至于是哪個超市品牌，則沒那么重要。

但由于架構供應鏈能力非常燒錢，也需要時間爬坡。這對于企業的資金能力和人才文化體系要求很高。沒有積淀和實力的企業其實是比較難做的。因此，它們肯定是需要找捷徑、找方法的。

像物美就是通過收購麥德龍中國業務在做會員店，從中可以獲得麥德龍全球供應鏈能力支持（基于本土品項很難做差異）、標準化能力等。物美之前很早就做過會員店業態，但失敗了。

其它企業則多通過自己架構發展。

從目前的市場情況來看，當下，入場會員店的很多大型本土零售企業的操盤手，都是山姆“背景”，在山姆工作過很長時間。

這一方面說明山姆做得很好，山姆成為了中國會員店市場的“黃埔軍校”。大家需要學習山姆以快速提升能力。另一方面，這也可能會導致各家企業與山姆會有一些相似。這里面的問題在于，會員店如果太相似，會員價值可能就很難做出來了，彼此間的沖突也可能會很大。