王群剛剛加入了一家地方性零售企業，擔任供應鏈規劃和創新總監。這個崗位是今年才設立的。看似不起眼的崗位，對于這家有著三十年歷史的零售企業來說，卻有著重大的意義。

上個世紀九十年代是零售商超行業發展的黃金時期，企業的創始人龍云夫婦從一個小小的夫妻老婆店開始創業，通過不斷地打拼，快速成長為地方性商超連鎖龍頭。在城市各個主要片區不僅多個有數千平米的隆運商超，在社區、街道，以及下屬市縣里還有眾多小型隆運便利店。

從九十年代到一零年代前后的整個二十年時間里，在二三線城市里既沒有沃爾瑪、家樂福、麥德龍這類國際巨頭的入侵，國內零售巨頭永輝、華潤也才剛剛開始開疆拓土。缺少競爭的地方性零售企業不僅經營毛利高，政府的扶持力度也大，市場一片欣欣向榮。

然而最近的十年，傳統零售企業一方面受到來自電商和同行的競爭，市場份額逐年下滑；另一方面，商品極大豐富之后，品牌競爭趨于白熱化，留給零售企業的毛利空間也不斷削減。

多重壓力之下，龍云提出了“高品質服務，高效率運營”的口號，堅持立足本地市場，一方面以服務贏得本地人的口碑，另一方面通過供應鏈的創新來提升效率降低成本。因此，龍云不惜高薪從一線城市聘請了在供應鏈方面有著豐富經驗的王群加盟企業。

王群深知自己的使命，絲毫不敢有任何懈怠。兩個月來，他經過仔細的調研分析，發現在供應鏈上，企業經過這么多年的運營，單點能力都比較成熟。無論是倉內運營、配送管理、門店作業都有標準的作業流程，也有相應的系統支持，可挖掘的空間不大。那么，還有哪些地方可以優化呢？

在進一步觀察研究之后，王群發現：雖然店、倉、配各環節都有相對完善的流程，但是整條供應鏈卻沒能很好地串聯起來。

舉例來說，配送車輛補貨到門店的時間不確定，往往是車輛到門店后，門店需要臨時調配人員進行收貨。一方面影響門店的運作效率，另一方面也拉長了配送車輛的等待時間。

同樣的問題也發生在配送車輛從總倉取貨的場景里。倉內每天有固定的揀選波次，但是由于每天要給哪些門店補貨、補多少貨是不斷變化的，因此倉內每天只能根據城市的大致區域進行波次揀選分配，這給配送企業帶來了不少的麻煩。

配送距離較近的區域，負責配送的司機師傅在倉庫內根據自己的經驗現場對貨物進行人工的路徑規劃，在貨物上手寫配送順序編號，根據配送順序進行裝車，以實現最短路徑的配送。由于是人工操作，往往需要耗費司機師傅大量的時間。

對于配送距離較遠的區域，配送公司索性統一將貨物拉到自己的倉庫進行二次分揀，根據更加細分的線路進行規劃分揀。整個過程浪費時間不說，多出來的裝卸操作，也讓物流費用增加了不少。

問題算是定位得比較清楚了，但是如何做改善提升，經驗豐富的王群會采用什么辦法呢？

隆運超市所遇到的問題是典型的供應鏈協同問題。在零售業態中，店倉配是供應鏈上不同的節點，因為缺少統一的協調調度，各點按照自己的邏輯運作，導致步調不一致，配合不緊密，從而耗費了大量的人力和費用。

如何解決這樣的問題，相信不少讀者都會想到店倉配一體化的方案。過去我們在談到店倉配一體化時，往往會把問題點定位在運營主體上。由于倉和配不是同一家物流供應商，導致運營配合上出現問題。這固然是一個很重要的因素，但并不是全部。

尤其是對于大型的零售企業，考慮到市場需求的波動，很少會完全自建車隊，大部分的企業還是會采用合同方式采購一些較為靈活的運力，這就不可避免地出現不同運營主體之間的店倉配協同的問題。

單純從運營主體的角度無法完全解決這個問題，就需要我們在流程和系統的角度下一些功夫了。

這里先拋一個觀點。筆者認為，一個真正智慧化的供應鏈體系，是端到端、面向需求驅動的、可動態調節的供應鏈體系。那么在這個案例中，我們如何落地？

先說說端到端，也稱之為全鏈路：企業在發展的過程中，往往會根據自身的需要上很多系統。例如，在案例中企業已經有了門店的POS，有了倉庫的WMS，也有了配送運營的TMS。但由于這些系統來自不同的供應商，系統和系統之間各自獨立運行，形成了一個個獨立的信息孤島。加上系統在搭建的時候，因為缺乏端到端的流程引導，這些系統之間的配合少也就不足為怪了。

再來談談面向需求驅動：傳統的供應鏈往往采取推式供應鏈，供應鏈是從上游驅動為主。例如工廠往往以制造為驅動，追求制造效率最大化；再如倉儲部門往往以倉為驅動，追求倉作業的效率最大化。

但是，在市場波動愈發激烈，需求不確定性越來越高的今天，我們不僅需要考慮供應鏈內部的運營效率，更應該抬起頭看看客戶的真實需求在哪里。由單純追求供應鏈內部效率最優，轉變為面向市場需求同時考慮供應鏈效率最優的模式。

對于零售行業來說，對需求感知最為直接的是銷售終端，例如門店。以需求為驅動要求我們能夠把這些終端的需求逐步傳導到上游的配、倉、制造工廠等各個環節，并且以一體化的方式圍繞客戶的需求進行運營。

最后是動態調整：供應鏈不是完美世界，供應鏈上的需求每天都在變化，我們無法一次性將供應鏈上所有的環節串聯并固定下來。因此，智慧供應鏈體系需要能夠根據需求的變化對系統進行動態調整。例如，對每天配送的最佳路徑進行系統的決策，對每天的波次揀選進行最佳的計算。

結合以上三個目標，在這個案例中，我們提出所謂的以店驅配、以配驅倉的一體化運作模式。

以店驅配、動態路由：結合每家門店的補貨商品、補貨量、補貨頻次，配送車輛的裝載量、配送時效、配送成本模型等進行全網運籌優化，計算出配送車輛最優配送路徑。根據最優配送路徑提前預約車輛上門時間，給門店收貨預留出足夠地時間來調配人力。

以配驅倉、前置調度：倉內根據車輛的配送路徑提前生成車次號，提前對車輛進行調度，同時根據車次號和門店發貨順序進行波次生產。倉內生產完成，車輛已經就緒等待裝載發貨。裝載順序根據門店發貨順序先進后出，以提高配送效率。

通過以店驅配、以配驅倉的一體化運作模式，我們實現了店倉配端到端，面向需求驅動，每日動態調整的智慧供應鏈體系的搭建。當然，這個體系還是相對比較狹隘的，如果要做到更加全面的協同，還需要進一步將上游生產商、品牌商、經銷商的供應鏈網絡考慮進來。

要做到以店驅配、以配驅倉，不僅需要我們在流程層面、在系統層面做改造，在組織層面也需要對供應鏈架構進行一次不小的變革。對此，多次推動過供應鏈變革的王群同樣信心滿滿！