導語

不知從何時起，我們已經習慣了街道里一輛輛綠色小車的飛馳停頓，這些飛馳的綠色小車， 也成就了中國生鮮電商的一匹黑馬——叮咚買菜。

“一半是海水，一半是火焰”，這形容中國生鮮電商是再恰當不過了。行業在“風口”之上來回顛簸，既有知名企業的出局，也有憑借革新商業模式成績斐然的“后起之秀”。在這背后，是整個中國互聯網經濟的轉型和重構，供應鏈成為“下半場”的重點。

叮咚買菜就是在這樣的環境下躬身入局了。雖然是行業后輩，但叮咚買菜的出現迅速贏得了廣大消費者的認可。特別是新冠疫情的爆發，一個個穿著綠色工裝、騎著綠色小車的配送小哥仿佛成了“綠巨人”。據了解，自2020年春節至今，叮咚買菜的訂單量增長迅猛，但是叮咚買菜創始人CEO梁昌霖對此很低調：“時值春節，加之疫情影響，用戶需求大增，叮咚買菜目前訂單環比增長了2~3倍，有用戶的需求，才有我們創業的價值。更重要的是，叮咚買菜在這次疫情中，承擔起了為數千萬市民送菜上門的工作，保證家庭用戶足不出戶就能吃上新鮮菜的需求，為‘保供應、保民生’做出了一定的貢獻?！?/p>

叮咚買菜創始人CEO 梁昌霖先生

強大供應鏈以保證“又生又鮮”

“萬事開頭難”，更讓人意外的是，創始人梁昌霖對“賣菜”一竅不通。此前，梁昌霖創業做的是母嬰互聯網，且自身并不怎么下廚房的他對于“美食”二字也僅僅停留在“好吃”而已。

但梁昌霖對于生鮮有著自己的理解：“又生又鮮，我認為這是時間的維度，所以要從時間來解決?！睂τ凇坝稚瞩r”，叮咚買菜給出了自己的解法：強大供應鏈。

強大供應鏈的特征便是確定性和極致性價比。從表面上看，生鮮電商就是消費互聯網和農業產業互聯網的結合，但這個組合要做到極致性價比很難，主要由于中國農業生產端相對落后，既沒有標準化也沒有規?；?，冗雜的環節更是拉低了性價比。所以叮咚買菜認為，要高效率和極致性價比，就要走到產地去，形成多種模式結合，目前叮咚買菜實現產地端合作的產品占比達到了80%。

疫情如“大考”，企業核心能力體現

事實上，本次疫情中，生鮮電商成為了明星行業，叮咚買菜更是成為了“星中之星”。在梁昌霖看來，本次疫情更像是對企業的壓力測試，是一次對企業核心能力的“大考”。

“自來水”文化

“讓美好的食材像自來水一樣觸手可得，普惠萬眾”，這是叮咚買菜的價值觀，充分表達了叮咚買菜“只做賣菜”的決心。叮咚買菜形成了“總部像樂隊，前線像軍隊”的企業文化。梁昌霖對此解釋道，目前企業大多為兩種，一是基層員工居多，強調執行力，而另一種如互聯網公司，則更看重“創新和自由”，而叮咚買菜則是二者的結合體，因此叮咚買菜既希望通過“創新和自由”的力量來形成默契配合，同時也希望基層能夠在“前線”展現出“不折不扣”的執行力。

供應鏈運營能力

供應鏈中的“不確定性”對于任何企業都存在，叮咚買菜自然也有降低不“確定性”的策略。尤其是此次新冠疫情下，更加劇了供應鏈中的不確定性。彼時臨近春節假期，產地端和物流端已經開始放假，但隨后兇猛的疫情讓全國各地進入緊急狀態，此時城市居民的生活保障成為了關鍵難題之一?！澳嵌螘r間非常艱難，各個環節都受到了嚴重的影響?！绷翰鼗貞浾f道，“例如部分前置倉因為政策原因只能關閉，以及有車沒有人、道路封閉等情況司空見慣。”對此，叮咚買菜先是于2020年1月23日暫停了所有管理層和核心員工的假期，在疫情爆發后，叮咚買菜立即召回了各地員工，甚至包括離職的前員工，并在第一時間前往產地端，協助產地復工。

供應鏈系統的研發和使用對于叮咚買菜消除“不確定性”起到了關鍵作用。能夠做到如此高效與叮咚買菜重視系統研發和建設關系緊密。在“供應鏈”時代，依靠人力早就無法對眾多供應鏈節點的情況進行判斷和決策，只有憑借系統的力量才能夠從整體的角度對每個節點做出最合適的決策。例如往“前置倉”進行鋪貨時，系統就可以將2,000多個SKU分配到500個前置倉，考慮每一個空間貢獻的價值，使得前置倉的SKU數量盡量少而精準，實現快速的中轉效率。而且目前采用“一日兩配”的做法，每次如何配送都需要依賴系統的能力。

戰斗力升級的前置倉

在梁昌霖看來，采用前置倉模式，也是為了降低供應鏈中的“不確定性”。由于沒有門店，所有庫存的狀態都是可控的，不會存在門店內由于消費者不確定是否購買而無法控制的情況。同時，前置倉對于選址的要求相比門店更低，更適合全區域、迅速的推廣，這也是叮咚買菜能夠在4個月內在深圳全面鋪開的重要原因之一。

而且，叮咚買菜的前置倉也經過了升級，從人工的1.0版本升級到了目前的2.0版本。相較之前，倉內庫位設計更加精準和合理，訂單產生后，系統能夠快速地規劃揀選路徑并通過手持設備提供給揀貨員，并且能夠保證先進先出等多種作業邏輯，據了解目前叮咚買菜揀貨員每小時能夠揀貨30單，每單SKU平均在7個左右。

升級運輸和配送端

運輸和配送端也是叮咚買菜重視的環節。以前叮咚買菜的干線運輸采用了第三方物流，相比自營執行力會有欠缺，尤其是在疫情等緊急情況下，因此叮咚買菜正在調整干線運輸的方式，采用“自營+個體司機帶車加盟+第三方物流公司合作”相結合的模式，加強對于運輸端的掌控力和可擴展性。在配送端，叮咚買菜制定了“29分鐘”送達的服務承諾，并要求每個配送員做到禮貌、熱情、敬業。叮咚買菜還開發了一系列配送“黑科技”來滿足消費者的需求，例如針對中國人喜食活鮮的習慣，叮咚買菜針對性地開發了具有增氧泵的配送箱，以方便配送活魚活蝦。

規模經濟才是王道 做“儲油罐型”生意

談及業內外所關心的“生鮮電商”存亡，梁昌霖給出了自己的觀點——規模經濟才是王道，企業的經營形成儲油罐型（即隨著規模增加，成本的增加幅度遠小于收入增加的幅度）是企業生存并不斷壯大的關鍵，隨著用戶數量和彼此間影響越來越大，企業的供應鏈成本是否隨之越來越低，商品結構和損耗越來越好，預測越來越準確，這不僅是在中國電商乃至在整個商業領域，都值得借鑒。

在這樣的邏輯下，叮咚買菜不僅注重“復購率”，更注重服務更多的消費者，留下更多的消費者?！胺从^行業倒下的前輩，基本都是無法以規模帶動成本降低，從而陷入惡性循環?！绷翰貒烂C地說道，“燒錢帶來的流量無法留住，并沒有真正地創造價值，自然也就只能走向死亡?！?/p>

“只做賣菜”

翻閱叮咚買菜的APP可以發現，生鮮品類很全，但其SKU并不太多。對此梁昌霖以“邊界感”來解釋。叮咚買菜類似于Costco的精選超市而非沃爾瑪，其內部則更看重SPU（標準產品單位）。在這樣的定位下，叮咚買菜將整個商品系列做成了樹干，搭配完善的樹枝，降低樹葉量。

“SKU可以少，但是要全?！绷翰胤治龅?，“生鮮產品供應鏈的關鍵點之一在于各類單品的組合搭配，否則消費者很可能因為一樣商品的缺失而放棄購買所有商品，例如湖北地區喜歡蓮藕燉排骨，經常會因為缺了排骨或蓮藕而放棄購買。同時，不斷地優化SKU，根據不同消費群體的喜好形成不同的體系，幫助優化庫存策略?！?/p>

抓住先機 創造更多價值

疫情期的“爆紅”讓叮咚買菜更加堅信，面對不斷變化的消費需求，如何滿足用戶需求是企業持續發展的關鍵。例如針對目前興起的“方便凈菜”，叮咚買菜也表現出了一定的興趣。梁昌霖表示，做方便凈菜從供應鏈規劃的角度來看其邏輯與生鮮相同，難點在于各個環節的執行。提供方便凈菜，需要大量的現代化技術支撐，例如建立“中央工廠”等。未來叮咚買菜也正在尋求這方面的合作，去開拓相關的業務。

梁昌霖希望未來叮咚買菜能夠帶來更多價值，例如生鮮供應鏈系統更強大、高效，以及對于中國農業產業的推動。中國農業有個很大問題，“好貨無好價”，導致劣幣驅逐良幣，同時無法形成規模帶動效率提高、成本降低的正循環?！八远＿速I菜也在源頭嘗試開發了一些新產品，舍棄了毛利率等考核，希望能夠帶動農業走向良性循環。我覺得農業的進步，農業的突破不僅對叮咚買菜持續發展有意義，對國家和社會也很重要?！绷翰刈詈笱a充道。