要回答S&OP到底在管理什么，本篇擬從以下幾點進行闡述：

• S&OP的目的是什么？

• S&OP和MPS（主排產計劃）有什么區別？

• 案例：S&OP到底在管理什么？

1.S&OP的目的是什么？

        S&OP全稱Sales & Operations Planning，其目的是為了拉通Sales和Operations，從而在計劃期內最大化公司的利潤。

        很多公司里面銷售和運營都是對立面，各自背負著屬于自己的KPI。銷售好不容易拿回來了訂單，運營卻交付不出來。運營旺季忙死，淡季閑死，工人流動率大，產線利用率低，成本居高不下，有苦說不出。一方面，各自都為了自己的KPI做出了對于自己部門最優的決策，而往往局部最優非全局最優，傷害的還是公司的利益。另一方面，兩邊對立的KPI產生了相互制衡的作用，相互制衡可以是通過無盡的內耗來制衡，也可以是通過流程和科學的方法來制衡。沒有S&OP的公司，往往表現的都是內耗。一大堆人開會，解決不了問題，歷史還總在重演。

        如下圖，左邊是沒有S&OP各自為政的計劃體系，永遠都是sales plan出來后再看production plan要怎么弄。右邊是有S&OP的一體的計劃體系，S&OP統一來看什么樣的sales plan和ops plan對公司來說是最佳的。任何一個plan有較大的變化將會產生正向還是負向的影響，應該如何應對。

2.S&OP和MPS（主排產計劃）有什么區別？

        各行業各企業可能不同，一般MPS負責未來3個月以內時間段的生產計劃，需要細化到SKU或者產品族層級。重點是一方面通過設置排產凍結期（Frozen MPS，生產計劃不可變更），寬松期（Slush MPS，生產計劃可小幅變更）和靈活期（Water MPS，生產計劃可大幅變更）來保證生產的平穩性，另一方面是如何排產使得成本最低。注意，這里的成本不是生產成本，而是總成本（包括機會成本，切線成本等）。供應鏈從來使用的都是管理會計，而非財務會計的理念。MPS是每周，每天，甚至每小時在更新的頻率。

        而S&OP則主要負責3到18個月的生產計劃，一般不需要細化到SKU，基本是把整體需求進行合并。基本是每月或者每個季度更新一次。目的前面提過，是使利潤最大化。

        這里需要注意的是，為什么S&OP以利潤最大化為目的，而MPS以成本最小化為目的呢？我的理解是，MPS是在S&OP的輸出框架下去執行的，因此是在保證了利潤最大化目的的前提下去考慮具體的執行層面的問題。所以必須先進行S&OP，才會有合理的MPS。

3.案例：S&OP到底在管理什么？

        你正在為德雷沃爾夫工業公司（DWI）工作，幫助他們執行銷售和運營計劃（S&OP）計劃，以生產庫存產品。具體來說，您正在運行聚合計劃模型，以幫助首席運營官（COO）和銷售副總裁就下一個12個月計劃達成一致。

        未來12個月的需求如下：

01 如何運營？

        你想為未來12個月制定一個初步的總體計劃。假設在未來12個月內沒有計劃的促銷或折扣。找出未來12個月的最佳計劃，并回答以下問題：

• 未來12個月內雇傭的員工人數是多少？（答案：0）

• 未來12個月被解雇的員工人數是多少？（答案：0）

• 在接下來的12個月里，加班的總時間是多少？（答案：1200）

• 接下來12個月積壓的貨物總數是多少？（答案：3080）

• 在未來12個月內，德雷沃爾夫工廠生產的產品總數是多少？（答案：15470）

• 在未來12個月內，外包合同制造商生產的產品總數是多少？（答案：3480）

        如上是S&OP需要回答的一些最起碼的問題。在需求不變的情況下，通常都要進行產能的調整。而產能的調整通常會帶來“人員的變化”，“是否加班”，“增加產能資源還是外包還是delay交付時間”，“做多少庫存”等。

        因此產能的安排帶來的總相關成本（Total Relevant Cost）變化如下：

        TRC=工人常規工資+工人加班工資+解雇工人的成本+招聘工人的成本+庫存持有成本+交貨延期成本+材料的成本+外包的成本

        同時還會有一些限制，比如員工的加班時間不得超過X個小時，期末庫存數量，期末員工數量（你不可能期末解雇所有員工）。

        案例給出的相關成本如下：

建模求解如下：

        有沒有發現什么？

• 并不是100%準時交付是對DWI公司利潤最大化的選擇。

• 并不是全部用自有產能滿足需求是最佳選擇。

• S&OP需要建立在科學的計算之上的。憑借個人經驗做S&OP是不可能的。

        如果這個決定給運營團隊來做，他們將不會考慮交付延期的成本。如果這個決定由銷售團隊來做，則反之。屁股決定腦袋。

02 要不要促銷？

        首席運營官決定采用第1節中所述的計劃。然而，負責銷售和市場營銷的副總裁表示，他們認為促銷有助于增加總利潤。因此決定在9月（第9個月）進行為期一個月的促銷活動，促銷價格為25%，因為大多數客戶都是在這個時候決定購買的。他們相信，底價每降低1%，銷售額就增加6%。也就是說，他們假設需求相對于價格的彈性為-6（我們將其作為正數輸入，因為價格折扣百分比是正數）。

        如果本次促銷活動被執行，以下哪項陳述是正確的？

• 盈利能力（與第一節的計劃相比）將增加

• 盈利能力（與第一節的計劃相比）將下降

• 總銷售量（與第一節的計劃相比）將增加

• 總銷售量（與第一節的計劃相比）將減少

• 總收入（與第一節的計劃相比）將增加

• 總收入（與第一節的計劃相比）將減少

        建模如下：

與促銷前的1192M的利潤相比，促銷后利潤變成了1147M，減少了45M。總銷量和總收入都有所增加。

03 不能延期交貨，不能外包

        計算如下，利潤驟降275M。

       我們可以看到100%準時交付+100%自制，對利潤產生了非常大的影響。

        這樣不同情況下產生的影響，都可以進行測算。

4.結束語

        S&OP一方面從公司大局出發，期望做出全局最優決策，極大減少了運營和銷售部門無意義的博弈。另一方面，可以通過情景分析（比如促銷會怎樣；臨時有個大單，要不要接；旺季無法招工等等情景），看清楚哪些規劃是不合理的，以便調整規劃。哪些外部環境突發對公司的利潤影響最明顯，以便我們提前準備應對方案。如今年疫情導致的部分國家無法生產，這類情景都應當是一個企業應當提前算好影響及有應對預案，能最快速度減少損失的。

        通過數據和S&OP方法做出最佳決策不難，難的是如何建立S&OP執行的基礎。生產計劃準確率低，需求計劃波動大，賬實不符，整個計劃及執行體系的管理沒有達到一定水平，S&OP無非也就是在錯誤的數據上做出錯誤的決策罷了。